深度分析

Apple 不是創業典範?遵循 Apple 模式無法成功創業的 3 大原因

2016-11-01
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Apple於2016年10月28召開新品發表會,推出新款MacBook。就在發表會前幾天,Apple發佈2016年預估營收,較去年營收下降將近8%。Apple雖然是許多創業家心中的成功典範,但並非每個新創事業都能套用Apple的運作模式。

本文整理Apple離職員工經驗分享,歸納出Apple不是創業典範的三大重點:1. 絕對保密讓內部溝通窒礙難行。2. 並非每個人都是 Steve Jobs,不聽客戶說就能創造需求。3. 為提升效率而讓員工只專注在單一任務,卻可能限制了無限的創新。

 

1. 絕對保密讓內部溝通窒礙難行

Apple一向以資訊保密聞名,不僅要求員工在到職時簽保密合約,甚至禁止員工在社交媒體(例如:LinkedIn)提起任何與工作相關的事。這樣的作風為Apple增添了神秘感,在每年新產品發表會前引起熱烈討論。從行銷和保全商業機密的角度來看,對外資訊保密性的要求是可以理解的。

但是,Apple的保密政策對內部也一樣嚴謹,同事間只能討論有共同合作的專案。若是下屬負責直屬主管沒有參與的專案,下屬也不能跟直屬長官討論。這樣的情況導致大家都只知道自己的片段任務,不知道其他人在做什麼,每當需要額外的跨部門協助時,因為每個人認知不同,導致溝通困難。

 

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圖片來源

 

Apple前程式專案經理Simon Woodside曾經在網路上分享Apple內部保密性的經驗。身為程式專案經理,當專案需要修改系統時,Simon要在不透露專案內容的情況下,找到對的人來修改系統。首先必須找到修改系統部門的總監解釋需求,這時總監會去向Simon的上級長官確認是不是確實有此事,確認後指派一個工程師給Simon。接著,Simon會耳提面命地要求工程師不能讓任何人知道這件事,工程師再去跟部門總監確認後,才會開始幫忙修改。為了避免資料外流或引起他人注意,通常Simon會要求工程師用遠端虛擬電腦修改或在特定的電腦上修改。

新創公司通常人事精簡,需要員工間頻繁合作,資訊透明及開放的溝通扮演很重要的角色。若同事間因為保密政策而不願互相分享資訊,不僅無法建立信任感,也很難一起合作解決問題。更糟的是,很可能因為每個人都只擁有片段的資訊,看不到事情的全貌,而做出錯誤的決定。

 

2. 並非每個人都是 Steve Jobs,不聽客戶說就能創造需求

Steve Jobs曾說:「人們並不知道他們想要的是什麼,直到將產品放到他們的眼前。」一語道出Apple不透過焦點團體訪談(Focus group)和搶鮮版測試(Beta testing)等商業上常用的方式來瞭解客戶。所謂焦點團體訪談是透過召集代表性客群、針對特定產品進行訪談討論,以了解潛在客群對於產品的看法。搶鮮版測試則是將剛開發出來的產品開放給一般使用者試用,透過這樣的方式測試產品,並收集使用者對產品的看法。

Steve Jobs對於創新趨勢有獨到見解,能夠精準預測消費者需求,使Apple能夠一再推出讓消費者眼睛為之一亮的新產品。但這樣的模式,是否適用於每個新創公司,是個值得探討的問題。

 

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(圖片擷取自Quotes

 

前蘋果零售營運副總裁Ron Johnson於2011年跳槽到美國大型連鎖百貨J.C. Penney擔任執行長,僅任職17個月便被解雇。離開J.C. Penney後,Ron在與美國知名媒體Fast Company的訪談中,談到自己在J.C. Penney所犯的錯誤。其中兩個就是「J.C. Penney並非Apple」和「有些決策只仰賴直覺是不夠的」。

根據過往在Apple的成功經驗,使Ron只依據自己的直覺和過去經驗做決策。其中一個受到批評的例子就是,當Ron推行取消折扣策略時,有同事建議在實施前先做市場調查,收集客戶對這個策略的反應,Ron回應「我們在Apple都不做這種市場測試」並執意實施。種種錯誤決策及不聆聽客戶的聲音,導致Ron任職後次年營收衰退超過兩成,相當於一年減少超過40億美元的營收。

Steve Jobs敏銳的市場直覺,在消費者意識到前就滿足消費者的需求,但請記得,並非每一個人都是Steve Jobs。對於一個新創事業來說,從無到有建構出產品或服務,事先了解市場及消費者需求是很重要的。況且,單純依賴直覺、經驗、及假想出來的需求做決策,風險是很高的,就如同市場消費者用超過40億美元營收的代價為Ron和J.C. Penney上了一課一樣昂貴。

 

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圖說:J.C. Penney 是美國大型連鎖百貨,在美國境內擁有上千個店面(圖片來源

 

3. 為提升效率而讓員工只專注在單一任務,卻可能限制了無限的創新

前Apple員工、現任數位內容公司Inkling執行長Matt MacInnis分享過去在Apple工作的經驗,指出專案計畫決策權通常掌握在高層。要執行什麼專案、達成什麼目標,全都由管理階層決定。每個專案都被分割成很多個小任務,分派給不同的人,目的是讓每個人只負責固定的任務,透過專注在單一任務的執行來增加效率。

這樣的專案管理,好處是每個員工都有一個清楚的目標,知道自己的任務是什麼。缺點是這樣的做法不鼓勵員工思考,希望員工將所有注意力只專注在被指派的任務。執行專案的員工,只負責專案的一小部分,很少人能看到專案的全貌,就更別提能夠加入自己的想法。

對新創事業來說,成功往往來自許多創新的點子,透過團隊一起討論、思考發掘市場機會。為專案設定明確的目標固然重要,但團隊的發想及討論,卻是很多新創事業不可或缺的過程,也是新創公司對每個員工的期許。

透過團隊討論所延伸出來的議題,有時候可能成為公司下一個明星商品。最典型的例子就是美國Amazon的雲端服務AWS,最初只是想發表一個能讓零售商網路開店的平台。若是當初這些員工都只專注在自己被指派的單一任務,而不彼此溝通討論、發現問題也不思考解決方案,那也許Amazon就無法成為現今全球市佔率最高的雲端服務公司。

有效率且透明的溝通、密切追蹤市場趨勢及潛在客戶需求、開放性的創新,是現今新創公司所推崇的企業文化。Steve Jobs超凡的創意與執行力帶領Apple邁向成功,但不代表Apple的文化適用於其他新創事業,畢竟並非每個人都是Steve Jobs,而且並非每個公司都跟Apple一樣。

 

參考資料:

1. 3 Terrible Habits I Learned At Apple—And Why I Unlearned Them
2. Ron Johnson’s 5 Key Mistakes At JC Penney, In His Own Words
3. What Apple employees really think about the company’s internal corporate culture
4. 無心插柳柳成蔭,亞馬遜雲端服務AWS 從萌芽到茁壯的故事

 

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