深度分析

線上叫車群雄爭霸!看「市場區隔」如何協助後進者挑戰 Uber

2017-01-19
uber1

Uber中國與滴滴出行併購交易宣布當天,Uber董事會成員Bill Gurley表示,Uber在其他國家的競爭對手將來要從Uber手上搶奪市占率的機率可說是微乎其微,然而果真如此嗎?作為市場領先者的Uber花招百出,躍躍欲試的後進者要如何逆勢突圍呢?

本文四大重點:1. 善用「市場區隔」,Lyft僅花三年坐上老二位置。2. 如日中天的老大,Uber對市占率的渴望。3. 全力追趕Uber!Lyft塑造品牌「差異化」提升競爭優勢。4. 不只是司機,來Juno一起打拼當股東吧!

2016年8月1日,全球叫車服務龍頭Uber與大陸主要競爭對手滴滴出行(以下簡稱滴滴)聯手向市場投下一顆震撼彈。滴滴將收購Uber中國的品牌、業務、數據等全部資產,合併後的新公司估值約為350億美元。根據中國IT研究中心(CNIT-Research)發佈的《2016年Q1中國專車市場研究報告》指出,滴滴以85.3%的市占率位居行業之首,Uber中國則以7.8%位列第二,以此推估,兩者合併後將以高達93.1%的份額獨占市場鰲頭。

中國線上叫車市場從此邁入一家獨大的局面,但全球市場可仍是風生水起、百家爭鳴。Uber雖然深受投資者追捧,業務開展遍及全球536個城市,2016年7月美國市場的每月活躍用戶數將近1,600萬,是第二大競爭對手Lyft的四倍。但這絲毫不影響後進者們前仆後繼地投入,他們或藉由強化「市場區隔」(Market Segmentation)抓緊目標客戶,打出專屬服務特色;或運用「差異化」策略(Differentiation Strategy)提升企業核心競爭力,積極應戰「先進者」(First Mover)

 

1. 善用「市場區隔」,Lyft僅花三年坐上老二位置

作為Uber在美國市場的最大競爭者,Lyft雖然起步較晚,但在美國部份城市占有率已經達到足以獲利的20%。Lyft深知,作為一個後進者(Second mover),若只是一味追隨模仿,在資金和經濟規模遠不及Uber的情況下,這一場戰可說毫無機會。

因此Lyft運用「市場區隔」,挖掘出對其最具優勢的「目標市場」(Target Market),進而尋求可行「定位」(Positioning),並依此發展合適的行銷策略,以在高度競爭的美國線上叫車市場站穩腳步。

 

uber2

圖說:「市場區隔」四大變數-地理環境、人口統計、心理統計、購買行為(圖片來源:Wikipedia

 

所謂「市場區隔」是指企業將一個異質(Heterogeneity)的大市場,依據「地理環境」、「人口統計」、「心理統計」、「購買行為」等四大變數,劃分為許多小的同質(Homogeneity)群體的過程。一個理想而有效的區隔市場應該滿足以下條件:同一區隔內的群體差異性小,不同區隔間的群體差異性大、區隔後的子市場必須能具體衡量,且擁有足夠規模,能為企業帶來高獲利,值得企業進行開發

Lyft藉由「人口統計」與「心理統計」兩大變數成功創造區隔。相較Uber強調商務、專業,以尊貴的黑頭車作為主要形象,車款限制多;Lyft則選擇主打青壯世代,除了對車款和車齡的限制相對寬鬆以降低乘車費率外,整體形象顯得青春洋溢、風趣俏皮,毛茸茸的大粉紅鬍子掛於車前,一眼望去,十分親民。

 

uber3

(圖片擷取:Flickr

 

美國市場調查機構SurveyMonkey的統計資料也驗證了Lyft對「目標市場」的選擇(參考表一),Lyft和Uber在13-17歲、30-49歲兩個年齡區間的使用者比例相去不遠,但在18-29歲區間,Lyft明顯高於Uber,而Uber則是超過四分之一的使用者年齡在50歲以上。對照使用者收入也可一見端倪(參考表二),Lyft近六成使用者的年收入低於50,000美金,Uber則超過一半以上使用者年收入大於此。

 

未命名

(圖片擷取:SurveyMonkey

 

2. 如日中天的老大,Uber對市占率的渴望

儘管在美國市場的市占率超過80%,Uber絲毫不敢鬆懈,面對Lyft及其他後進者的步步進逼,Uber緊盯對手動向,持續發佈多樣服務以維持龍頭地位。除了推出「UberEATS」美食派送服務,搶攻餐飲外送商機外,在線上叫車市場則是運用「市場區隔」中的「人口統計」與「購買行為」變數,針對不同目標客群推出各種服務,或是價格及乘坐人數上的差異,或是滿足特殊需求,進一步搶奪競爭者的市場份額

以台灣為例,單就價格區分,就有乘坐特定高級車款的尊榮優步(UberBLACK)和價格相對平實、適合日常搭乘的菁英優步(UberX)。若考量乘坐人數,也有1-6人座、駕駛箱型客貨兩用車的uberXL及1-7人座、提供高級休旅車的UberSUV。

此外為了年長者、行動不便或需要額外協助的乘客,Uber則提供了關懷優步(uberASSIST)服務,透過專業受訓駕駛的協助,使身心不便者能擁有更多行動自主權,不再侷限過往活動範圍。其他還包括可選擇與陌生人共乘的uberPOOL以及uberTAXI,直接與當地計程車串聯、且使用Uber系統,付款可免現金。

 

Uber5

圖說:Uber運用「購買行為」變數,針對不同族群推出多項服務(圖片擷取自:Uber官網)

 

同樣地,Lyft雖未跨出美國市場,但在美國本土也仿照Uber,一前一後推出類似服務。相較沒有車款限制的基本服務,更多乘坐人數的Lyft Plus(6人以上)、僅在紐約、洛杉磯、舊金山等主要大城推出,提供豪華車款的Lyft Premier,以及落實共享經濟的共乘服務Lyft Line。

 

3. 全力追趕Uber!Lyft塑造品牌「差異化」提升競爭優勢

然而,在高度競爭的線上叫車市場,單靠「市場區隔」針對不同客群推出五花八門的服務,就想在眾多競爭者中勝出明顯還不夠。Lyft能坐穩如今位置,高度「差異化」的品牌形象方是至要關鍵。

管理學大師波特(Michael E. Porter)曾提出企業的基本競爭策略可分為三種,其中一種便是「差異化」策略。「差異化」策略適用於高度競爭的飽和市場,或是目標顧客對價格的敏感程度相對較低、有其他特殊需求等。企業藉由在產品或服務、技術、流程,甚至是關鍵人員、品牌形象等的獨特創新,創造核心優勢,為企業帶來長期價值,進而拉大與競爭者距離

Lyft標新立異,選擇深受女性喜愛的粉紅色系作為品牌標誌,完全不同於市場領先者Uber的高端黑,這使得Lyft看起來天真無害,安心感十足,從而吸引了更多女性乘客,也招攬了更多女性司機的投入。根據統計,Lyft女性司機的數量是Uber的兩倍,平台上高達30%的司機為女性,而在Lyft曝光的行銷廣告中多數也都是女性司機的情境

 

uber6

圖說:Lyft強調注重安全與快樂的乘車體驗(圖片擷取:Lyft官網)

 

另外,相較Uber制式的專業服務,Lyft還提出「歡樂司機,快樂乘客!」(HAPPY DRIVERS. HAPPY RIDERS.)的口號,鼓勵乘客坐在副駕駛位,和司機進行互動交流, 使司機與乘客之間就似一般朋友一樣輕鬆隨意。而Lyft也鼓勵司機從穿著打扮上顯現個人特色,或者將車子裝飾成各種不同的風格主題,以帶給乘客更有趣的乘車體驗。

除了品牌形象,在手機應用程式(APP)上,Lyft與Uber最大的差異在於Lyft允許司機接受小費。乘客為司機評價打分後,能自由選擇是否支付司機小費,這樣的設計不只呼應了上述口號,也藉此激勵更多司機為Lyft提供服務,以抗衡Uber的龐然大軍。

 

4. 不只是司機,來Juno一起打拼當股東吧!

今年2月初,由即時通訊軟體Viber創辦人Talmon Marco成立的紐約新創公司Juno進軍美國線上叫車市場,雖然目前只有Beta版的應用程式,也僅在紐約提供服務,卻大膽提出另一種「差異化」策略。Juno認為,叫車市場不應只著眼於服務乘客,也應設身處地為司機著想。因為唯有熱情快樂的司機,方能帶來高品質的周到服務,也才能吸引更多人力投入

 

uber7

(圖片擷取:Juno官網)

 

Uber與Lyft兩者競相降價,提供各式促銷優惠,實在了無新意。滿足司機方是創新手法!在市場上充斥著Uber司機的埋怨與抗爭時,Juno直戳Uber罩門,對外表示,為Juno提供載客服務的司機將可於2026年擁有公司50%的股份,希望藉此提高司機的忠誠度,促使他們捨棄Uber與Lyft。另外在佣金的抽取上,相較Uber 抽取20%-25%、Lyft抽取20%的車資作為平台使用費,Juno則僅抽取10%,以增加司機的額外收入,提高其幸福指數

路透社所徵詢的11位經濟學者認為,線上叫車市場並非投資者眼中的「贏家通吃」產業。進入門檻並不高,贏者全拿的機率小,這將是一個持續高度競爭的市場。經濟學者們也預估此市場至少能夠容納兩家成功的大型企業,同時還會有數家小型業者倖存。明爭暗鬥還在持續,究竟是Uber獨霸天下,還是與通用汽車(GM)進行策略合作的Lyft能逐步蠶食Uber領地?諸如Juno一類的後進者是很快消失不見又或持續吸引投資者眼光?就讓我們拭目以待。

 

參考資料:

1.Economists see ride-hailing industry as ripe for competition

2.These latest Uber statistics show how it’s dominating Lyft

3.Market segmentation – Wikipedia

4.Uber vs Lyft: A Side-By-Side Comparison

5.UBER Taiwan

6.Porter’s generic strategies – Wikipedia

7.Inside Juno, The Company That Wants To Beat Uber By Wooing Its Drivers

8.Is It Time To Switch To Lyft?

9.We Tried Juno, the Company Trying to Overthrow Uber by Giving 50 Percent Equity to Drivers

 

推薦閱讀:

1.Uber和Facebook稱霸天下的秘訣,創造「網路效應」的4種方法

2.新創事業想要像Uber、LinkedIn等這些公司一樣快速成長?先思考這七件事

3.Google無人駕駛汽車讓我們知道,「先行者優勢」並不是萬能!

 

上一篇
下一篇

相關文章

Bitnami