從Paul Graham的部落格上看了一篇他寫給創業者要做好基本功，才能變成今天的Airbnb文章，覺得深受啟發，因此整理了一些心得重點和大家分享。
本文四大重點：1.想拓展用戶？那就挨家挨戶拜訪。2.把小事做好，不輕易放棄。3.給顧客極致優良的體驗。4.把使用者當顧問。
如果我們要快速理解Airbnb這間公司的文化，其實從一面18公尺長的牆壁就可以知道。這面牆上掛滿了115 幅木版畫，記錄著Airbnb自2008年以來發生的事情以及每位員工在一起分享的故事。像是Airbnb的創立是在Brian Chesky家裡的氣墊床、員工踩著滑板來上班的畫面或是Airbnb的大家一起穿著帽T搬家的回憶等等。
（圖片來源）
當然除了這面18公尺長的牆壁之外，Airbnb的辦公室設計也讓非常多人羨慕。所以如果今天你走入Airbnb總部的辦公司，你將可以發現Airbnb在空間設計上非常強調將「用戶體驗」帶入辦公室中。舉例來說，Airbnb會請攝影師拍下房東的肖像，然後再把房東的故事和照片掛在辦公室內，提醒Airbnb的團隊成員要時時刻刻記得自己是在為誰服務。
另外，Airbnb也將整個工作環境設計成世界各地的觀光景點，讓團隊成員可以選擇自己喜歡的環境工作，藉此提高團隊的效率，並讓員工可以更深刻感受Airbnb這間公司在全世界提供的國際化服務。
（圖片來源）
Airbnb能有今天的成就除了因為擁有很棒的公司文化之外，它在創業初期專注把基本功做好的精神更值得創業家學習。
1.想拓展用戶？那就挨家挨戶拜訪
創業初期，創業者必須親自接觸客群，不要期待消費者會自己找上門。Paul Graham認為創業家必須親自開發用戶的原因有二。
第一，因為有些人個性較內向和懶惰，導致新創團隊寧可待在辦公室修改程式，也不願冒著被拒絕的風險和陌生人交談。但新創公司若想要成功，則必須在銷售和行銷上投下苦心。
第二，創業家常會輕忽初期微小成長的重要性，因此Y Combinator總會鼓勵新創團隊設定每周的成長目標。如果原本有100位用戶，每周成長率為10%，那麼下周的用戶數就會增加為110人，即便成效在短期內不會彰顯，但一年後用戶數就會變成14000人，二年後就會有200萬的使用者。
Airbnb剛在紐約創立時，就是透過挨家挨戶的敲門來推廣產品，增加使用者。Paul Graham依然記得，當Airbnb 還屬於初創階段時，每到星期二的聚餐，總會發現他們剛從某戶人家拜訪回來。由此可知，連Airbnb這樣的大公司都相當投入創業初期的用戶推廣。
2.把小事做好，不輕易放棄
大部分新創公司一開始都是脆弱的，即便像Airbnb這類大公司，在創業初期，尤其當挨家挨戶拜訪的失敗率高時，會更容易感覺脆弱。投資人或媒體也會不看好，因為外界容易用公認的標準來看待小公司，但這些評斷就像要求新生兒要馬上會站會爬一樣不合理。
因此，外界怎麼看並不重要，危險的是創辦人也跟著放棄。所以Paul Graham總會鼓勵新創團隊：「你們只是還沒發現自己有多大的影響潛力而已。」
Paul Graham不急著問新創團隊：「這間公司將會遍佈全世界？」、「這間公司將會擴張到什麼規模？」因為成功之前總需做些看起來費時費力、無關緊要的努力，就像Airbnb的創辦人Brian Chesky、Joe Gebbia一開始，也只是專注把第一間合作公寓的照片拍好。
3.給顧客極致優良的體驗
要讓顧客在一開始接觸到產品時，就有「極致優良」的體驗，而不是只感受到「好」而已。這個形容詞源於賈伯斯，當他創立Apple公司時，就已經準備好給顧客至高無上的體驗享受，但這並不表示要給顧客最好的產品，而是要讓顧客與品牌間建立更高的價值。這也是Apple成功之處，總能讓使用者覺得在使用iPhone、Mac時，感受到與一般消費者的差異化，這也是Apple能培養出一群死忠「果粉」的原因。
除了要讓顧客留下好的體驗印象之外，採納最早用戶的意見也相當重要。因為趁著公司規模還小，還能針對個別的用戶體驗，修正細節。當公司規模越做越大時，公司就會改以群體為單位來做市調以及贈送商品。
4.把使用者當顧問
Paul Graham建議新創團隊一開始將使用者當作諮詢顧問，針對個別的喜好與需求量身打造、修改，直到服務與產品都能完全吻合顧客的需求。儘管一開始使用者的數量不多，但若能找到一個使用者真正的需求，並且加以著墨，就能在市場中找到消費者需求的立足點。這也是Paul Graham認為新創團隊在初創階段所需要的。
參考資料：
1. Subject: Airbnb
2. Building a Strong Company Culture, with Airbnb CEO Brian Chesky
3. How Airbnb is building its culture through belonging
