危機處理的五個步驟!看Amazon在37分鐘內處理新產品資訊外洩危機

創新點:因應危機的「作戰室」,要的是「戰士」,而非「將軍」。

 

本文五大重點:1.成立「作戰室」,挑對「戰士」。2.決定應變策略,先求有再求好。3.定義「核心救援小組」成員的角色,演練流程。4.成立 「次級備援小組」。5.監督檢討,不斷修正。

 

本文獲First Round Review授權進行編譯,原文為《My Launch Lessons from 37 Minutes in an Amazon War Room

 

2011年4月11日,Amazon 第三代Kindle優惠方案將推出前幾小時,資訊外洩。很快地,Amazon 召集了20個人進入作戰室。37分鐘後,Kindle優惠方案上線開賣,Jeff Bezos (Amazon創辦人及現任董事長兼CEO)也準備好接受專訪為自家產品代言。

雖然Kindle 團隊在商品推出前,已模擬各種狀況來準備。但當潛在顧客都熱烈地討論商品,網頁上卻連 「立刻買」的功能都還沒準備好,非常狼狽。

Ibrahim Bashir,現任Twitter 專案與工程主管,2011年在Amazon擔任資深經理時,即經歷了第三代Kindle優惠方案因資料外洩而決定提早上市的震撼教育。當時,Amazon 針對洩密事件,組織團隊進入作戰室。Ibrahim Bashir在作戰室的37分鐘,學到了16件事情,《創新拿鐵》歸納成以下五個重點:

 

1.成立「作戰室」,挑對「戰士」

作戰室的功能,不只是為了處理緊急狀況。平日,也是團隊運作、規劃縝密策略之處。以Amazon來說,團隊即在此為發表會做準備。Amazon為了讓作戰室的效能有極致的發揮,甚至特別選在一樓,避免電梯故障這種小事影響效率。

當時是監測網路社群的小組發現了商品情資外洩,Amazon便立即挑選了20個人組成「核心救援小組」 ,進入作戰室。Ibrahim Bashir的原則是:每個相關部門一個代表,不能有高層主管。

堅持每個部門一人代表,是避免在分秒必爭的當下出現太多不同意見,影響效率。致於選擇標準,則是考慮該人選的專業度、領導力、抗壓性、經驗、以及未來發展潛力。

至於不能有高層主管,則是因為高階主管可能已習慣發號施令,而不是自己動手做事,所以不適合進入作戰室。畢竟存在一位高階旁觀者,只會讓工作人員更緊張、分心,影響進度。作戰室需要的,是「戰士」,而非「將軍」。

簡言之,在作戰室裡的人,心態應該是團隊目標重於個人意見。不抱怨,只解決問題。一但決策,只要是對顧客好的,不管自己是否喜歡,貫徹執行。

 

2.決定應變策略,先求有再求好

商品上線前機密盡洩,企業需視狀況來決定對媒體的溝通。Amazon 當時已經離真正上線時間很近,與其否認,不如利用討論熱潮,順水推舟。雖然被迫提早上市有點措手不及,但遮掩否認,會顯得不夠大器。

只是當原有的上線流程被迫改變,核心救援小組的共識與心態也需一併調整:該有的先有,強調商品賣點。不能有錯,但無需要求完美。舉例來說,當時Kindle 的主要賣點就是價格,因此這項賣點,在網頁上的標示絕對不能有錯。

Kindle 的標價,當時尚未寫入網頁中。但上傳商品的價格可不是寫個數字貼上網頁這麼簡單,救援小組還要考慮到倉儲資料、下單確認email、客服系統….等所有相關的資料庫,資訊都要同步更新正確。

另外貨物賣出之後,也要能出貨。這些對顧客來說,是基本需求,要再三檢視。至於商品網頁是否非常精美,銷售報表是否可以列印出來,須要更多時間完善之,在此階段無需要求完美。

 

3.定義「核心救援小組」成員的角色,演練流程

進入作戰室的成員,每個人都該忘了自己原有的職稱,而在「核心救援小組」中,完成本次救援的角色與功能例如當時有位平日負責商品銷售的同仁,日常工作是採購、分類產品,因此熟悉Amazon 商品分類系統。在商品上線的緊急狀況中,分類若出錯,他知道如何修正。

Ibrahim Bashir當時是決策者,他所列下來的緊急上線步驟如下:

•讓Kindle產品頁面上線
•確認「購買」按鈕功能正常
•確認搜尋、結帳、出貨等流程順暢運作
•正式發布商品上線新聞
•解除消息封鎖

在作戰室中,Ibrahim Bashir用大螢幕投影試算表所作出的工作分配與流程表,上頭有每個人的角色以及任務,以便詳細演練流程。為了避免訊息傳達錯誤,Ibrahim Bashir甚至是戴上頭罩式麥克風,確保每個人都聽得到他的聲音。

 

4.成立 「次級備援小組」

同時之間,需在 「核心救援小組」 之外,成立 「次級備援小組」 。基本上, 「次級備援小組」 待命即可,但要有心理準備,隨時會被號召加入 「核心救援小組」 。Ibrahim Bashir 的做法是,只將最機密的資訊在 「核心救援小組」 溝通,但將某些可能的狀況向 「次級備援小組」 說明,以便緊急狀況調度 「次級備援小組」 成員時,能夠順利。

在本次商品緊急上線過程中,客戶評論管理部門,即屬於臨時被召喚加入的 「次級備援小組」 。有人在舊的Kindle商品網頁上,惡意地針對尚未上線的新Kindle寫了非常差的評論,如『新產品實在太垃圾了』,Ibrahim Bashir便要求客戶評論部門將惡意評論撤下。

但客戶評論部門拒絕。並建議Ibrahim Bashir可以為新的Kindle 開一個新商品網頁,設成預購狀態,暫時關閉評論功能。如此,新Kindle與舊Kindle兩商品頁並存,新的Kindle 與舊Kindle頁面中假評論即無關。

但Ibrahim Bashir希望客戶覺得新Kindle是現有產品的改版,而非與之前無關的獨立商品。最終,Ibrahim Bashir強力要求客戶評論管理部門撤下假負評,他們也服從照辦。

 

Ibrahim Bashir (Photo: First Round Review)

5.監督檢討,不斷修正

因為是救援突發狀況,很多結果可能不如預期。但若是預期中會發生的問題,盡量預先做決策。例如,以搜尋功能來說,Ibrahim Bashir希望顧客輸入Kindle 時,應優先導到新Kindle商品頁,而非依照舊的演算法,把流覽量較高的頁面排序在前。

但有些不是很重要的事情,例如:商品頁面不夠精美,或訂購報表無法列印等瑣項,則請人記下來,等到最關鍵的問題解決之後,再回頭處理這些次要議題。

Kindle 第三代優惠方案,本來預計需要45分鐘才能上市,結果超越眾人預期,37分鐘內便順利登上網站開賣。Ibrahim Bashir也提醒所有成員:商品開賣之後,還有事要做。

在短暫放鬆後,公關部門同仁離開作戰室,監控媒體採訪情形。業務代表開始關注銷售量。其他成員,則開始解決記下來的次要議題,例如頁面的美化,手機版面的顯示,或讓訂單確認程序更為順暢。只要還有問題存在,產品上線就不能算圓滿成功。

每個新產品上市後,就會有另一個新的產品等待推出。產品推陳出新,永不止息。Ibrahim Bashir的商品緊急上線經驗,值得借鏡。

 

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參考資料:

1. My Launch Lessons from 37 Minutes in an Amazon War Room

 

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作者:

希莉雅

工作經歷:零售業、醫藥業、學術研究單位與跨境電商。常在創新拿鐵吸收新知,於是加入成為兼職寫手。

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