蔦屋書店，全球20家最美書店之一。過去10年來，店鋪數量成長了1.6倍，如今已在日本開設超過1400家分店。而在全球書市一片愁雲慘霧之中，它的營收卻逆勢成長了1.7倍，目前已超越連鎖書店紀伊國屋、淳久堂等大型書店，躍居成為日本最大的連鎖書店。
創新點：蔦屋書店在陳列書籍上，不以「主題」分類，而用書的「提案」來設計。所以想去歐洲玩的顧客，在同一區除了觀光介紹書，還能找到歐洲歷史或當地飲食相關的書籍。
原文出自《經理人》。原標題：全球書市萎靡，蔦屋卻逆勢成長！創辦人：提案力，是時代的必需品。經理人月刊為最實用的管理知識交流和學習平台，提供主管和上班族專業的工作心法及職涯提點。
今年1月，更首度跨國經營，在台灣開設第一家海外分店。這樣的成績並非空穴來風，創辦人增田宗昭強調：
在物資過剩的時代裡，「提案力」才是勝出的關鍵因素。
1985年，蔦屋書店創立之初，增田想傳遞「生活風格」的概念給消費者，而他認為，音樂、電影與書籍，是最容易傳遞文化的物品。喜歡科幻電影的人，或許也會喜歡推理小說，更可能喜歡聽某種類型的音樂，「既然這些都是描繪生活風格的作品，店裡的商品就得包括三者，缺一不可。」
在當時，唱片行就只賣唱片，書店只賣書籍，堅持在同一家店提供DVD、CD與書籍、並且營業至深夜的他，被視為異類。
把文案「視覺化」，向消費者提案
「我不是為了引人注目才將營業時間延長至深夜，而是為了提升顧客價值。」他將消費社會拆解為三階段，在最初，因為物資不足，對顧客來說，物品本身就具有價值。簡單來說， 只要是產品，就賣得出去。
當社會慢慢進步，進入到第二階段。生產力開始提升，物資日益充足，同一種商品有不同品牌、不同款式可挑選，所以這個階段， 能提供顧客有效的平台與店家，就能擁有更多消費者。
再來，進入現代社會，商店已不再限於實體，線上與線下商店整合，消費活動不再受時間或空間限制，消費者能更自由、更有效率的購物。如果只是單純提供消費平台，已無助於提升顧客價值。
如果店面若只做到展示商品的功用，將不足以勝出。就如同書腰與書封，摘錄書裡最精彩的內容與重點（文案），吸引讀者翻閱、購買。現在的商店，必須 把文案視覺化、設計化，也就是「企劃」與「提案」的能力，將品牌的理念或想法訴諸於實體，吸引顧客上門。
所以，蔦屋才會以「生活提案」作為他們的品牌價值，向消費者提案，「我要提供給顧客的不是個別商品，是商品中呈現的生活風格。」
這種以「生活風格提案」的經營心法，已持續35年。2011年，增田於東京代官山新開一間占地4000坪的分店。在出版業不景氣、紙本閱讀風氣日漸低迷的情況下，大家都投以懷疑的眼光。
但他覺得認為書市低迷的原因出在銷售方式，「書店就是因為銷售書籍，才會失敗。」他表示，對消費者而言，真正有價值、有意義的地方不是書的形體，而是書裡的內容（對消費者的提案），書店應該要銷售書的「內容」，而不是書籍本身。
從顧客需求思考，才能做有價值的提案
以陳列方式來說，一般日本書店會以雜誌、新書排行榜、旅遊指南、語文學習書等類型區分書籍。不過，增田認為，這樣的陳列方式並沒有將顧客需求擺在第一順位，這只是源自於流通端的分類法。
蔦屋依照書籍的提案內容分類，區分旅遊、飲食及烹飪、設計與建築等類別，讓要去歐洲旅遊的顧客，也能在同一區找到歐洲文化歷史的書籍。
小至陳列方式，大至整間書店的主軸，他們都必須定位清楚。比如說，代官山在東京屬於成熟、有悠閒感的地方，所以將主要客群設定在以嬰兒潮世代、具備強烈求知慾的「高質感世代」（Premium Age），提供文藝性較高的商品提案，刺激需求。
相較於代官山，函館的居民與家人、社區的連結較深，所以以祖孫三代為目標客群，擁有豐富的童書及繪本。
其實，這樣的提案力，總歸一句，就是「站在顧客立場思考」。而這個「站」，是真的用「腳」思考，到消費現場，思考什麼才是對他們真正有價值的是，而不是坐在會議室的椅子上思考，「在會議裡成型的企劃時常流於形式，喪失生命力。」
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