創新點：就算是「菜鳥」，也可以透過「可靠」與「真誠」來展現自己的「可信度」。
本文 4 大重點：1. 每一次升遷，就要從頭累積「可信度」。 2. 有效的溝通，是增加「可靠度」的關鍵。 3. 常常「報喜不報憂」，反而感覺不到「真誠度」。 4. 如果他人認為我們只在乎自身利益，那麼我們就無法得到他們的信任。
本文獲 First Round Review 授權進行編譯，原文為《Use This Equation to Determine, Diagnose, and Repair Trust》
你有沒有遇過在工作上完全無法合作的人？雖然你們在同一個團隊，有共同的目標，但是，你們卻連好好的說話都無法辦到。前 eBay 產品總監 Anne Raimondi 發現，這很可能是因為你們無法互相信任。
Anne Raimondi 是很有經驗的管理者，因此，當她看到團隊內的同仁無法共事時，她都會首先思考，他們是否都不相信對方。在遇到這樣的問題時，Raimondi 都會想起她從一本名為《信任方程式》(The Trust Equation) 的書上所學到的：信任 = 可信度 X 可靠度 X 真誠度 / 對自身利益的追求。
（圖片擷取：First Round Review）
本文將帶你看看 Raimondi 如何介紹這 4 個變數，以及如何透過這些變數，和他人建立更深的信任。
1. 每一次升遷，就要從頭累積「可信度」
當我們在某個議題上擁有越多的知識、經歷、或是成功的經驗時，他人就會覺得我們在這個議題上的可性度越高。我們可以透過分享過往學到的教訓與特點議題中獨特的見解，來展示我們的「可信度」。
當我們被空降去領導一個既有團隊、執行一項我們不熟悉的任務、或是我們從執行者忽然被提升為管理者的時候，我們的可信度都可能會降低。Raimondi 說，當我們躍升得太快，可信度很容易就會變低。因此，我們需要有意識的在每一次升遷時，去重新建立我們的可信度。
但是，如果我們真的對某件事完全沒有經驗，那又能夠如何建立可信度？Raimondi 認為，如果我們無法快速的建立「可信度」，那我們可以嘗試透過我們的「可靠度」和「真誠度」去贏得他人的信任。例如，剛出社會年輕人，因為沒有任何工作經驗，當然完全沒有「可信度」可言。但是，他們還是可以靠著自己的努力完成交付的任務和真誠的溝通，慢慢變得更可信。
因此，我們需要遵守承諾，在答應對方的時間內把事情完成，以及不要不懂裝懂。同時，我們需要讓他人看到我們有在努力提升自己的可信度。例如：我們可以閱讀相關的書籍、請一位有足夠經驗的人給建議、或是將他人給予的建議，實際的實行出來。
同時，我們也可以詢問團隊中的其他人，了解他們對我們的期待是什麼，例如：他們最在意的是什麼？他們期望如何合作共事？他們希望我們能夠提供什麼？以及，他們希望接下來要做些什麼。
如果我們被指派去領導一個既有的團隊，我們可以多了解他們覺得之前的作法有哪裡可以更好的？為什麼他們會這樣認為？以及，他們現在希望要改變些什麼？
這些開放性的問題，可以將團隊成員對我們能力的懷疑，轉換成對未來改變的期待。
當我們收集完所有人的意見後，我們可以宣佈給大家知道，我們收集了什麼意見，決定要做什麼改變，以及目標是什麼。
同樣的，如果我們是團隊中的成員，而我們質疑領導者的可信度，我們可以在私下向他了解他下某個決定的原因、之前的經驗、以及他在這方面的知識。
Raimondi 覺得，如果我們能夠在所有事情上都保持透明，那麼，我們就可以逐漸的建立我們的「可信度」。
2. 有效的溝通，是增加「可靠度」的關鍵
知道了如何提升「可信度」，讓我們來看看「可靠度」。如果說，可信度是針對某件事情的；那麼，「可靠度」卻是和我們長期的行為有關。如果我們長時間都信守承諾，那麼對他人來說，我們就有很高的可靠度。他們就會認為任何指派給我們的任務就必定能夠完成。
可靠度高的人都清楚知道要「當責」。不管事情成功或失敗，他們都願意負起責任。這些人懂得從錯誤中學習，對行為、反應、和工作品質都有一貫的要求。
Raimondi 說，有些人可以非常的聰明、有知識、讓人喜歡和他在一起。但如果他們沒有辦法準時交付有品質的工作，很快的他們將會失去他人的信任。
因此，如果團隊成員在工作上犯錯、沒有準時交付、或是在團隊需要他們時不在場，那麼他們的可靠度就會下降。
當團隊遇到這個問題時，我們可以做些什麼？首先，我們需要和團隊溝通，確保每個人都知道自己的職責。然後，再讓他們知道他們的職責，會如何協助團隊達到成功。之後，我們也可以和這些成員討論下次能夠如何改進，做得更好。
Raimondi 認為，大部份「可靠度」的問題，都是因為溝通不足。因此，透過溝通，我們可能會發現，團隊成員沒把事情做好的原因，不是因為他不可靠，而是因為更大的問題所導致的。這樣，我們就可以看到更重要而且需要我們處理的問題，而不是責怪團隊成員。
當我們是團隊或公司的新人時，我們又如何能夠在團隊中建立我們的「可靠度」？Raimondi 覺得，我們可以先找出最團隊最希望做，但是又沒有時間處理的低階工作，然後，我們就可以透過完成這些工作來提升「可靠度」。
當 Raimondi 剛剛加入 SurveyMonkey （一家為其他企業進行市場調查的公司）擔任行銷副總裁時，正好遇到 SurveyMonkey 的產品在重新包裝後再次推出。由於 Raimondi 的團隊非常小，而且在那個時後是非常忙碌的，因此，沒有人有空來協助 Raimondi 進入狀況。因此，她決定要找一件簡單、而且靠自己就能夠搞懂的事來做，以協助分擔團隊的工作。
那時，SurveyMonkey 正在收集客戶的回饋，以了解他們對這次產品重新包裝的看法。因此，Raimondi 自願去整理及分析這大量的資料，讓其他同仁可以專注在處理其他問題。這不但讓 Raimondi 迅速的了解他們的產品，同時，也讓團隊成員覺得她是可靠的。
雖然我們都可以用自己的方式累積「可靠度」，但是在工作上，沒有什麼比得上快速的交付有品質的工作，更能夠彰顯我們的「可靠度」了。
3. 常常「報喜不報憂」，反而感覺不到「真誠度」
對其他人來說，我們的「真誠度」，其實就是：他人有多容易能夠認識與了解我們。例如：他人知不知道我們在乎的是什麼？以及如何能夠激勵我們？
真誠的人不需要光鮮亮麗、不需要什麼都懂、甚至不需要接近完美，因為，大家都只在乎他是不是言行一致。所以，當我們不承認錯誤、不承認我們不懂、甚至不願意表達我們真正的想法和情緒時，他人就會開始質疑我們的「真誠度」。
要讓團隊認為我們是真誠的，最好的方法就是讓他們更認識我們。這裡的認識不是指讓大家都知道我們在工作之餘的生活，或是寫一篇鉅細靡遺的自我介紹。要讓團隊成員認識我們，最好的方法是在每次事件發生時，作出的回應都應該符合我們真正的想法。例如：當團隊提出一個我們不同意的意見時，我們不要為了迎合他而假裝認同，而是直接說出為什麼我們不同意。
這樣，我們就能確保我們不管人前人後的行徑都是一致的，不會在會議中說一套，離開會議室又說另外一套。而這樣，才能夠讓他人都感受到我們的真誠。
相反的，如果我們覺得某個團隊成員的「真誠度」有問題，我們也應該積極的找他釐清。溝通可以解決「可靠度」的問題，同時也能夠協助我們確認我們是不是有誤會那些我們認為「不真誠」的同仁。
要保持我們在團隊成員中的「真誠度」，最重要的是記得不要「報喜不報憂」。很多時候，我們都不喜歡讓他人知道壞消息，寧可自己想辦法解決。但是，Raimondi 提醒說，這樣做很可能會讓團隊成員覺得我們不尊重他們，甚至忽視他們，儘管我們的初衷可能只是不想讓他們擔心。
因為加深和團隊成員的了解，能夠提升大家的「真誠度」，所以，我們也應該用朋友的身份，積極和同事們互動，例如一起午餐、參加他們小孩的慶生活動、甚至週末一起出遊。透過這些活動，團隊成員可以更了解大家在工作之餘的「真正樣貌」。這樣，在工作時，就更容易相信對方是真誠的。
4. 如果他人認為我們只在乎自身利益，那麼我們就無法得到他們的信任
介紹了三個正面的變數後，現在要來介紹唯一負面的變數：「對自身利益的追求」。
我們都常聽說，「人不為己，天誅地滅」。但是，如果團隊成員認為我們凡事都只為了自己的利益著想，那麼我們就無法得到他們的信任。更麻煩的是，有很多時候，我們其實沒有在為自己的利益著想，但是，他人還是會這樣認為。
尤其是當我們是領導者的時候，我們很自然的會因為團隊的成功的得到讚美和獎勵。或者當我們是以佣金為生的業務時，每次生意成交，他人都會記起我們得到最大的利益。而這些「對自身利益的追求」，也是導致辦公室政治的最主要原因之一。
「辦公室政治會對公司產生極大的壞處，而只重視自己利益的人讓辦公室政治變得更嚴重。當這變成了常態，團隊成員就不會願意互相協助，甚至懷疑那些想要提供幫忙的人的動機。」，Raimondi 說。
為了避免這樣的情況發生，我們需要有意識的讓全體成員都能夠分享到成功的榮譽。我們可以在對話中多用「我們」，少用「我」。讓團隊成員都清楚知道我們所做的一切，都是為了達到共同的目標。如果我們是業務，我們也要記得在每次生意成交時，都發信感謝每一位在銷售過程中有幫忙的成員，讓他們知道共同的努力，才是讓這件事成功的關鍵。
信任是所有關係的基礎，而這個基礎也決定了我們是否可以和某人共事。下次當我們遇到團隊中有無法合作的人，記得回顧一下這個《信任方程式》，或許，我們可以用它來贏取別人的信任，建立深厚的合作關係。
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