不但每個人都需要培養韌性，組織也一樣。每逢組織失敗、犯錯或發生不幸時，都需要作出種種選擇，而這些選擇會影響組織復原的速度和力道，而且往往決定了組織的成敗。組織必須從失敗中學習，才能在失敗後發揮韌性。
創新點：人跟組織都需要培養韌性，面對失敗。我們必須從失敗中學習，才能在失敗後發揮韌性。
原文出自《數位時代》原標題：Facebook營運長桑德柏格：從失敗中學習，才能在失敗後發揮韌性。數位時代為科技媒體，每日聚焦全球、中國及台灣等地區最新的科技、網路數位行銷、品牌及設計等議題。
到了2016年春天，我只剩下幾個可怕的里程碑還沒度過：兒子第一個沒有父親的生日、第一個另一半缺席的結婚周年紀念日，還有我很不喜歡的新紀念日：大維的第一個忌日。
有這麼多令人沮喪的第一次，我很想為孩子找個正面的第一次經驗，所以我帶他們去洛杉磯參觀SpaceX太空探索公司總部。經過前面四次失敗後，這回SpaceX企圖讓火箭在海面上降落。SpaceX執行長伊隆．馬斯克（Elon Musk）親自邀請我們。
火箭升空當天，我和孩子及大批SpaceX員工一起站在公司大廳。前面的大螢幕開始倒數，火箭在佛羅里達準時發射升空。大家同聲歡呼。火箭的轉向臂一如預期地張開來。耳邊響起更多歡呼聲。
當火箭愈來愈接近海上的無人船，準備嘗試在海面上降落，大廳裡的氣氛愈來愈緊張。歡呼聲停下來，群眾變得非常安靜。我的心跳加速，兒子女兒都緊張地抓住我的手。火箭降落時，三隻腳展開來，一隻腳落在後面，讓火箭角度傾斜，偏離目標。還好後來火箭的方向又調整回來，並安全降落。後勤人員、技師和工程師都尖叫、擁抱和哭泣。孩子和我也哭了。
幾年前，兩位管理學者對於哪些因素可以預測太空飛行能否成功， 十分感興趣。他們從1957年史普尼克一號（Sputnik I）首度升空開始，追蹤了五十年來全球三十個組織每一次火箭升空的經過。你或許會認為，火箭一旦發射成功，就會帶來更多成功，但四千多次火箭發射數據顯示的結果卻恰好相反。政府機構或私人公司先前經歷過愈多失敗的話，下一次就愈可能把火箭成功送上太空軌道。而且相較於較小的失敗，每次火箭爆炸後，下次發射成功的機率就會提升。我們不但從失敗中得到的教訓比從成功學到的多，而且從最慘痛的失敗中學到的也最多，因為我們會更詳細地檢視失敗的經驗。
在SpaceX第一次發射升空的嘗試中，引擎在點火後33秒鐘就著火燃燒，火箭也燒毀。發射前，馬斯克曾詢問可能導致發射失敗的前十大風險是什麼，結果造成這次失敗的問題恰好是第十一個風險。第二次發射失敗是因為一個小問題。第三次發射如果不是出了一個軟體上的小錯誤，原本應該成功。「基本上，我原本假定我們的錢應該可以嘗試三次。」馬斯克回想。「第三次發射失敗時，我受到很大的打擊。」由於前面經歷過那麼多次的失望，因此這次成功變得更有意義。
能放心檢討，打破隱藏錯誤的文化
不但每個人都需要培養韌性，組織也一樣。每逢組織失敗、犯錯或發生不幸時，都需要作出種種選擇，而這些選擇會影響組織復原的速度和力道，而且往往決定了組織的成敗。
我們必須從失敗中學習，才能在失敗後發揮韌性。有韌性的組織會鼓勵員工承認自己的失誤或遺憾，透過塑造這樣的文化，協助員工克服這類反應。2008年，有個名叫班恩．莫若（Ben Maurer）的暑期實習生試圖讓我們的網站不要當機。為了排除程式錯誤，他決定自己引發系統故障以檢視問題所在，卻意外造成Facebook當機長達三十分鐘。但我們的工程主管不但沒有批評班恩，反而宣布我們應該更常刻意引發系統的問題——當然引發系統出問題的方式最好不要引起網站當機。他將這種做法命名為「班恩測試」，並雇用班恩為Facebook的全職員工。
Facebook是比較年輕的公司，所以我們的經營團隊每年都會造訪一個能永續經營的組織。我們造訪過的組織包括皮克斯（Pixar）、三星（Samsung）、寶僑（Procter &Gamble）、沃爾瑪（Walmart），以及海軍陸戰隊訓練基地匡提科（Quantico）。我們在匡提科經歷了基本訓練。
為了體驗一下基本訓練的滋味，我們晚上全副武裝跑步，軍官則在旁邊大聲咆哮。而且不管是鋪床或開關水龍頭之類的小動作，軍官都持續對我們咆哮，要求我們動作精準，達到軍隊的要求。第二天，我們四人一組，設法將沉重的袋子運到牆的另一邊，中途都不能讓袋子碰觸地面。完成任務的小組寥寥無幾。
去匡提科基地前，我從來不曾在同仁把事情搞砸後，召開工作檢討匯報。在我看來，事情出錯時，很重要的是該負責的人能承認錯誤。然而一旦他們知錯了，還要大家一起坐下來鉅細靡遺、不厭其煩地檢討錯誤是怎麼發生的，以及為何會出錯，似乎是多此一舉。我也擔心像這樣子拿放大鏡審查，可能讓員工洩氣而不肯再冒險嘗試。我很訝異海軍陸戰隊在每次任務結束後，甚至每個訓練課程結束後，都會舉行正式的檢討會，然後把學到的教訓記錄下來存檔，讓每個人都看得到。
我從海軍陸戰隊學到的一課是，我們應該把失敗看成學習的機會，在組織中塑造這樣的文化非常重要。如果處理得不夠細膩，檢討匯報會變得好像公開鞭笞大會，但如果把它變成可預期的規定流程，那麼大家就不會覺得是針對個人。
當人們覺得可以安全地討論錯誤時，他們也會比較願意報告錯誤，同時較少犯錯。然而典型的職場文化往往喜歡展示成功，隱藏失敗。科學家米蘭妮．史蒂芬（Melanie Stefan）曾寫過一篇文章，挑戰同儕應更誠實地撰寫履歷。普林斯頓大學教授約翰內斯．郝休福（Johannes Haushofer）接受挑戰，貼出他的失敗履歷表——用兩頁篇幅洋洋灑灑寫出從申請學校、找工作，到投稿到學術期刊、申請獎學金等失敗遭拒的經歷。他後來指出：「這份討厭的失敗履歷得到的注意遠遠勝過我所有的學術研究。」
但是要說服大家對失敗採取更開放的態度，並不容易。我在Google的同事金姆．馬龍．史考特（Kim Malone Scott）總是帶著一隻名叫「哎呀」的填充玩具猴子去參加小組週會。她會請同事分享那星期犯的錯誤，然後大家投票選出最嚴重的錯誤，票數最高的「贏家」就得到那隻玩具猴子，可以放在辦公桌上展示一個星期，直到下週別人贏得這份榮耀。要鼓勵大家勇於嘗試困難，公開討論失敗，還有什麼更好的提醒呢？
由於在Facebook上班，我和許多小公司有合作經驗，我明白大大小小的組織都需要培養韌性。戴蒙．瑞德（Damon Redd）在科羅拉多州自家地下室裡，成立了戶外服裝公司Kind Design。有一年淹大水，他的設計作品、電腦和幾千個商品都付諸流水。由於他不是住在洪水氾濫地區，因此損失得不到保險理賠。他發揮創意，搶救泡水的手套。他把手套強力清洗並烘乾後，開始用「水災手套」的說法行銷。他在廣告中說明這些手套和帽子、襯衫、連帽衫等正象徵了科羅拉多人和Kind Design品牌的耐久性。他的貼文產生了病毒傳播效應，銷售量因此提升，挽救了他的事業。
徵求批評，求取進步
如果團隊把焦點放在從失敗中學習，他們的表現往往勝過不這麼做的團隊，然而並非組織中每個人都懂得把眼光放遠。這時候，我們仍可設法找到自己的學習途徑。
我的好友亞當．格蘭特（Adam Grant）讀研究所的時候，很害怕公開演講。少有教授會傳授研究生講課的技巧，讓他們練習和改進。於是亞當自願到其他教授的班上擔任客座講師。他碰到的聽眾都很難纏：因為他沒有整整一學期可以和學生建立關係，只有一小時的時間來拉攏人心。每次客座講課結束時，亞當都會發意見調查表，請學生告訴他怎麼樣講課才會更吸引人和有成效。他們的意見讀起來一點也不好玩。
令人汗流浹背的客座講課結束後，亞當開始自己教課。開學幾個星期後，他請學生匿名填寫意見，然後他做了一件同事都覺得很瘋狂的事情：他把所有的評論用電子郵件寄給全班學生。有位教授提醒亞當，這樣做根本就是火上澆油。但另一位同事蘇．艾許福德（Sue Ashford）曾經告訴亞當，收集負面回饋並據以採取行動，才能充分發揮個人潛力。蘇的研究顯示，誘惑別人說好話或沽名釣譽會損害名聲，但徵求別人的批評意見，卻表示你很重視自我改善。
亞當在下一堂課中分析了學生的幾個重點意見，然後說明他會如何以行動回應他們的意見。學生參與塑造了自己的學習方式，改變了班上的文化，亞當也從學生身上學到很多。幾年下來，亞當成為華頓商學院評價最高的教授。他每學期都繼續請學生回饋意見，然後公開分享他們的評論，也據以改善教學方式。
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