在很多人心中，麥肯錫管理顧問公司（McKinsey & Company）是公認的執行長跳板。實際上，近幾年《財富》雜誌500大企業執行長就有70位出身麥肯錫，而全世界市值超過20億美元的上市公司中，由出身麥肯錫的人擔任執行長的機率也最高。
創新點：培養自己「扼要回答」的能力，不止可以讓上司印象深刻，還能強化自己的口語表達能力。
原文出自《經理人》。原標題：頂尖人才並非天生！我在麥肯錫學到的工作智慧。經理人月刊為最實用的管理知識交流和學習平台，提供主管和上班族專業的工作心法及職涯提點。
種種驚人的數據，讓曾任麥肯錫專案經理的服部周作，在進入麥肯錫工作前，十分納悶，「為什麼有這麼多功成名就的人出身於麥肯錫這樣的顧問公司？」是麥肯錫特別能吸引優秀的領導者前來，還是麥肯錫擅於打造出頂尖領袖？
在很多人心中，麥肯錫管理顧問公司（McKinsey & Company）是公認的執行長跳板。實際上，近幾年《財富》雜誌500大企業執行長就有70位出身麥肯錫，而全世界市值超過20億美元的上市公司中，由出身麥肯錫的人擔任執行長的機率也最高。
加入麥肯錫後，服部周作發現，無論是公司舉辦的一連串領導力訓練，還是臨危受命全權負責專案，解決失控場面所學到的經驗，「 這是一家最適合培養專業領導力的公司，而每個人在邁向頂尖人才的路上，都會自己悟出幾個秘而不宣的黃金工作守則。 」
在《優勢工作哲學》中，服部周作分享到，他之所以能夠不斷自我精進，提高工作效率的秘方，其實有以下3種：
一、從難事開始著手
你習慣從簡單的事情開始做，還是喜歡從困難的事下手？服部周作指出，當你一早起床，知道該來做點事的時候，「 首先，你應該把思緒集中在困難的工作上。 」
那麼，你可能會想問，何謂困難的工作？你不妨拿出你的待辦清單，從中找出：
你最不想做的事
你總是說等到下午有完整的3、4小時再來做的事
覺得很痛苦的事
你最不知道該如何處理的事，但可能需要他人幫助，也需要你從頭開始、仔細思考的事情
如果不早點開始、把部分工作分派下去，最後會落得必須一個人做的事情
對此，服部周作也提醒，有些人就算早起也很難集中精神，或是就是完全不想開始工作。這種糟糕的時候，他建議連回信、寫交辦事宜等瑣碎的工作事項都不要做，最好用「閱讀」來開啟一天，選一本你喜歡的書，看完一個章節後，或許你就會有動力去做重要的事情。
二、凡事都訓練自己用30秒簡答完畢
若想讓自己在工作上顯得突出、令人驚豔 ，尤其是能讓執行長、財務長等高層留下深刻印象，服部周作認為， 「扼要回答」是勝出關鍵 。
更準確地來說，是要能既迅速又有條理地組織你所彙整的大量資訊，並針對提問者想知道的重點方向，進行「30秒回答」。
服部周作指出，30秒回答是給聽者一個機會，讓聽者把注意力集中在他有興趣的部分，而身為回答問題者，則必須要養成拆解主要問題的習慣。
舉例來說，當執行長問你「案子進行得如何」，你得馬上去思考對方想知道什麼，一般來說，很可能就是以下4個層面的問題：
案子的整體狀況如何？是好還是壞？
有沒有一、二個例子說明目前的情況
我打算怎麼解決問題
這位高層能提供什麼協助
這樣的思考及簡答訓練，可以在每次與人的對談中，培養自己察覺對方需求的觀察力，同時也能訓練自己統合資料及口語表達能力，讓自己能精準回答出別人想知道的內容。
三、模擬適當的最終成果樣貌
當你在飛機上，電影看得正開心，機長突然宣布飛機將在30分鐘後降落時，對於還有50分鐘才結束的電影，你會怎麼處理？有些人很可能會開始時不時快轉，重點性地看一看，趕在要關閉裝置前匆匆看完結局。
「 有結局很重要，這樣才感覺有完成、沒有懸念，不然老覺得有件事沒解決。 」服部周作認為，這種想法就跟麥肯錫的做事方式極為類似。麥肯錫在做報告的時候，就算完成度只有一半，也會盡快整理出最終的成果樣貌。
你不妨試想，同為50頁的報告，你比較想看到前面有內容完整的25頁，但後面25頁尚未開始寫，還是半完成的50頁，其中25頁的空白是散落在整份文件各處，但大致的輪廓、頭尾都已完成？大部分的人，應該都會選擇後者，畢竟大致看見成品的全貌，比結局完全未知來得更讓人安心。
麥肯錫非常看重最後的預期結果，也要求所有的顧問都要能模擬出最終成果的樣貌，確保團隊成員不會做白工，讓所有人都明確知道彼此要完成什麼、進度在哪。
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