創新點：因應危機的「作戰室」，要的是「戰士」，而非「將軍」。
本文五大重點：1.成立「作戰室」，挑對「戰士」。2.決定應變策略，先求有再求好。3.定義「核心救援小組」成員的角色，演練流程。4.成立 「次級備援小組」。5.監督檢討，不斷修正。
本文獲First Round Review授權進行編譯，原文為《My Launch Lessons from 37 Minutes in an Amazon War Room》
2011年4月11日，Amazon 第三代Kindle優惠方案將推出前幾小時，資訊外洩。很快地，Amazon 召集了20個人進入作戰室。37分鐘後，Kindle優惠方案上線開賣，Jeff Bezos (Amazon創辦人及現任董事長兼CEO)也準備好接受專訪為自家產品代言。
雖然Kindle 團隊在商品推出前，已模擬各種狀況來準備。但當潛在顧客都熱烈地討論商品，網頁上卻連 「立刻買」的功能都還沒準備好，非常狼狽。
Ibrahim Bashir，現任Twitter 專案與工程主管，2011年在Amazon擔任資深經理時，即經歷了第三代Kindle優惠方案因資料外洩而決定提早上市的震撼教育。當時，Amazon 針對洩密事件，組織團隊進入作戰室。Ibrahim Bashir在作戰室的37分鐘，學到了16件事情，《創新拿鐵》歸納成以下五個重點：
1.成立「作戰室」，挑對「戰士」
作戰室的功能，不只是為了處理緊急狀況。平日，也是團隊運作、規劃縝密策略之處。以Amazon來說，團隊即在此為發表會做準備。Amazon為了讓作戰室的效能有極致的發揮，甚至特別選在一樓，避免電梯故障這種小事影響效率。
當時是監測網路社群的小組發現了商品情資外洩，Amazon便立即挑選了20個人組成「核心救援小組」 ，進入作戰室。Ibrahim Bashir的原則是：每個相關部門一個代表，不能有高層主管。
堅持每個部門一人代表，是避免在分秒必爭的當下出現太多不同意見，影響效率。致於選擇標準，則是考慮該人選的專業度、領導力、抗壓性、經驗、以及未來發展潛力。
至於不能有高層主管，則是因為高階主管可能已習慣發號施令，而不是自己動手做事，所以不適合進入作戰室。畢竟存在一位高階旁觀者，只會讓工作人員更緊張、分心，影響進度。作戰室需要的，是「戰士」，而非「將軍」。
簡言之，在作戰室裡的人，心態應該是團隊目標重於個人意見。不抱怨，只解決問題。一但決策，只要是對顧客好的，不管自己是否喜歡，貫徹執行。
2.決定應變策略，先求有再求好
商品上線前機密盡洩，企業需視狀況來決定對媒體的溝通。Amazon 當時已經離真正上線時間很近，與其否認，不如利用討論熱潮，順水推舟。雖然被迫提早上市有點措手不及，但遮掩否認，會顯得不夠大器。
只是當原有的上線流程被迫改變，核心救援小組的共識與心態也需一併調整：該有的先有，強調商品賣點。不能有錯，但無需要求完美。舉例來說，當時Kindle 的主要賣點就是價格，因此這項賣點，在網頁上的標示絕對不能有錯。
Kindle 的標價，當時尚未寫入網頁中。但上傳商品的價格可不是寫個數字貼上網頁這麼簡單，救援小組還要考慮到倉儲資料、下單確認email、客服系統….等所有相關的資料庫，資訊都要同步更新正確。
另外貨物賣出之後，也要能出貨。這些對顧客來說，是基本需求，要再三檢視。至於商品網頁是否非常精美，銷售報表是否可以列印出來，須要更多時間完善之，在此階段無需要求完美。
3.定義「核心救援小組」成員的角色，演練流程
進入作戰室的成員，每個人都該忘了自己原有的職稱，而在「核心救援小組」中，完成本次救援的角色與功能。例如當時有位平日負責商品銷售的同仁，日常工作是採購、分類產品，因此熟悉Amazon 商品分類系統。在商品上線的緊急狀況中，分類若出錯，他知道如何修正。
Ibrahim Bashir當時是決策者，他所列下來的緊急上線步驟如下：
•讓Kindle產品頁面上線
•確認「購買」按鈕功能正常
•確認搜尋、結帳、出貨等流程順暢運作
•正式發布商品上線新聞
•解除消息封鎖
在作戰室中，Ibrahim Bashir用大螢幕投影試算表所作出的工作分配與流程表，上頭有每個人的角色以及任務，以便詳細演練流程。為了避免訊息傳達錯誤，Ibrahim Bashir甚至是戴上頭罩式麥克風，確保每個人都聽得到他的聲音。
4.成立 「次級備援小組」
同時之間，需在 「核心救援小組」 之外，成立 「次級備援小組」 。基本上， 「次級備援小組」 待命即可，但要有心理準備，隨時會被號召加入 「核心救援小組」 。Ibrahim Bashir 的做法是，只將最機密的資訊在 「核心救援小組」 溝通，但將某些可能的狀況向 「次級備援小組」 說明，以便緊急狀況調度 「次級備援小組」 成員時，能夠順利。
在本次商品緊急上線過程中，客戶評論管理部門，即屬於臨時被召喚加入的 「次級備援小組」 。有人在舊的Kindle商品網頁上，惡意地針對尚未上線的新Kindle寫了非常差的評論，如『新產品實在太垃圾了』，Ibrahim Bashir便要求客戶評論部門將惡意評論撤下。
但客戶評論部門拒絕。並建議Ibrahim Bashir可以為新的Kindle 開一個新商品網頁，設成預購狀態，暫時關閉評論功能。如此，新Kindle與舊Kindle兩商品頁並存，新的Kindle 與舊Kindle頁面中假評論即無關。
但Ibrahim Bashir希望客戶覺得新Kindle是現有產品的改版，而非與之前無關的獨立商品。最終，Ibrahim Bashir強力要求客戶評論管理部門撤下假負評，他們也服從照辦。
Ibrahim Bashir (Photo: First Round Review)
5.監督檢討，不斷修正
因為是救援突發狀況，很多結果可能不如預期。但若是預期中會發生的問題，盡量預先做決策。例如，以搜尋功能來說，Ibrahim Bashir希望顧客輸入Kindle 時，應優先導到新Kindle商品頁，而非依照舊的演算法，把流覽量較高的頁面排序在前。
但有些不是很重要的事情，例如：商品頁面不夠精美，或訂購報表無法列印等瑣項，則請人記下來，等到最關鍵的問題解決之後，再回頭處理這些次要議題。
Kindle 第三代優惠方案，本來預計需要45分鐘才能上市，結果超越眾人預期，37分鐘內便順利登上網站開賣。Ibrahim Bashir也提醒所有成員：商品開賣之後，還有事要做。
在短暫放鬆後，公關部門同仁離開作戰室，監控媒體採訪情形。業務代表開始關注銷售量。其他成員，則開始解決記下來的次要議題，例如頁面的美化，手機版面的顯示，或讓訂單確認程序更為順暢。只要還有問題存在，產品上線就不能算圓滿成功。
每個新產品上市後，就會有另一個新的產品等待推出。產品推陳出新，永不止息。Ibrahim Bashir的商品緊急上線經驗，值得借鏡。
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參考資料：
1. My Launch Lessons from 37 Minutes in an Amazon War Room
