時間回到2007年 星巴克成長得過於快速，因此一些咖啡店開始出現問題。舉例來說，很少咖啡師會記得常客的名字；店長看起來並不以自身的工作而覺得自豪，也沒有為自己的分店進行投資；許多人都太過專注於帳面數字，卻不夠重視公司的價值傳承。舒茲開始愈來愈擔心星巴克的成長速度。舒茲觀察到，由於許多元素紛紛消失或是被稀釋，「星巴克體驗」正逐漸式微。
本文由《經理人》授權轉載，原標題：你怎麼對待員工，員工就怎麼對待顧客！霍華‧舒茲拯救星巴克的關鍵在於「夥伴」優先。經理人為最實用的管理知識交流和學習平台，提供主管和上班族專業的工作心法及職涯提點，陪伴領導者管理組織、帶領團隊、提升績效。
從財務狀況來看，雖然星巴克的財務狀況前一年相比，營收仍有成長，但是增加的百分比卻低於公司的平均值，引起執行長霍華‧舒茲（Howard Schultz）的的擔憂。
如果你是執行長，你會怎麼做？
當時舒茲的手段就是先不看公司成長，而是把重心放在「夥伴」身上（「夥伴」一詞是星巴克的用語，指的就是員工）。舒茲很清楚，如果要扭轉星巴克的頹勢，優先順位應該怎麼排序。
「如果要改善每況愈下的美國業務，最重要的一步就是重新重視我們的工作夥伴，特別是前線的夥伴。」舒茲在個人傳記《勇往直前》（Onward）中寫道。他知道，管理階層必須把重心放在咖啡師與店經理身上，因為他們最常和顧客互動。如果管理階層可以把夥伴的培育、發展放在優先順位，夥伴就能好好地照顧顧客。
因此，在扭轉工作的初期，舒茲與管理階層的重點放在滿足夥伴的需求，實際做法包括兩項計畫：首先是重新訓練所有的咖啡師，教導他們如何調製出完美的義式咖啡。星巴克在2008年2月26日關閉全美所有的星巴克一天，這項舉動的成本是數百萬美元的營收損失，甚至還導致公司的股價重挫，公司利用這一天的時間讓工作夥伴重新專注於咖啡的藝術中。
第二項計畫則是一場為期三天的星巴克領袖研討會（Starbucks Leadership Conference），這場會議邀請所有店經理參與，並且展現公司對店經理的再度重視和承諾。
店經理對於服務利潤鏈的運作有很大的影響力，事關顧客忠誠度與公司的成長。星巴克花費3000萬美元將一萬名店經理送到紐奧良，研討會所安排的活動幫助店經理重新檢視公司的核心價值，並且學習新的技術，讓他們能把份內工作做得更好。
即使面對龐大壓力，依舊站在員工面前扛下
另外，店經理也參與培養團隊精神的活動，包括要進行一整天的志工計畫。在這項計畫中，參與人員為紐奧良居民提供志工服務，因為當時有許多人正在走出卡崔娜颶風的災害陰霾。整體來說，公司向工作夥伴保證，他們的角色在星巴克的顧客體驗中絕對至關重要。
還有另外一項做法也十分關鍵，同樣能確認星巴克對於夥伴的承諾。即便每年要增加三億美元，成本高昂，舒茲仍然拒絕縮減福利計畫，其中也包含兼職員工的健康保險。舒茲依舊堅信，遵守自己的承諾是一件對的事情，而且福利計畫更是「夥伴優先」這項大承諾的其中一個環節。
在扭轉公司局勢的期間，舒茲面臨許多要求刪減健康保險福利的壓力，甚至還有大股東親自打電話給舒茲，告訴他即使刪減健康保險福利也不會受到責備。
「我可以從很多事項中刪減三億美元的成本，但是你會想要摧毀這家公司，還有摧毀這家公司所捍衛的信任嗎？」面對憂心健康照護成本的人，舒茲這麼回答，更表示，如果擔心他的立場會傷害公司財務績效的話，這些人也許應該出售股票。
即便是涉及股東價值這類的議題，舒茲依舊相信為員工創造價值應該列為優先事項。「如果你無法為實際工作的人創造價值的話，我並不認為股東價值能夠長久。」他說。
漸漸地，在星巴克中實際工作的員工確實也為公司創造價值。舒茲重新把重心放在夥伴身上，並且信任他們能為顧客提供良好的服務，而舒茲也因此看到星巴克開始谷底反彈。雖然遭遇一些困難，而夥伴也針對舒茲的計畫提出嚴肅的質問，不過公司內部的士氣開始逐漸回升，服務也隨之改善。
到了2009年，新的營收數字終於在兩年內首度出現正成長。星巴克當時已經完成扭轉行動，並且正在向前邁進。在2014會計年度裡，星巴克一共賺了164億美元，或許應該這麼說，星巴克的工作夥伴為公司，和領導者賺進164億美元，而這家公司在夥伴的身上投資許多。舒茲這位領導者曾兩度離開星巴克，但是每一次都回來將夥伴擺放在優先位置。
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