面對一家超級龐大的銀行，想要將它簡化並且賺錢，本身就不是一件易事。53歲的Jane Fraser在今年二月接任花旗集團的CEO後，面對的便是這項艱巨挑戰。她捨棄鑼鼓喧天的昭告新時代已來臨，而是保持冷靜的安排會議，與全體員工、客戶，以及以前的老同事們閒聊，要在聊天中找出銀行的願景，再一點一滴的實現，讓繁雜的銀行業務變得又簡單，又賺錢。
創新點：最終的成績來自過程中的累積，重要的是享受每一段的努力並且全力以赴
本文4大重點：1. The Citi Never Sleeps。2. 花旗現在的樣子，就是它的問題！3. 用年輕照片作背景，表彰貢獻的歲月。4. 最終你可以贏得一切，但勝利不會一夕降臨。
1.The Citi Never Sleeps
台灣的地方不大，但銀行很多，截至2020年12月止，共有37家本國銀行，29家外國及大陸地區銀行在台分行。而美商花旗銀行是其中之一。花旗銀行在台分行設立已超過半個世紀，母公司花旗集團的總部位於美國紐約市，歷史更可追溯到19世紀初，曾經是全世界最大的金融集團。
（圖片來源：Brand Riddle）
花旗銀行的口號是” The Citi Never Sleeps”（花旗銀行從不打烊），乃是借用美國紐約市” The City That Never Sleeps”（不夜城）的諧音，在1978年推出兩台24小時服務的自動櫃員機（ATM），塑造其永不歇息的形象。但這家過去經常推出信用卡及消費金融活動的銀行，近來卻頗有「歇息中」的味道，較少推出令人印象深刻的行銷活動，似乎是忙著處理「剪不斷，理還亂」的內憂外患。
花旗集團的競爭對手-高盛集團（Goldman Sachs）及摩根士丹利（Morgan Stanley），近來市值頻創新高，而花旗卻是在走下坡，市值僅達其2006年全盛時的一半；過去，花旗集團的收益及利潤是其競爭對手的兩倍；但現在，不管是摩根大通集團（JPMorgan Chase & Co. ）或是美國銀行（Bank of America Corp.），均已將花旗抛諸腦後；不僅如此，美國主管機關對花旗的風險管理也不滿意，認為他們沒有好好提升風險管理系統，將會危及到銀行的營運安全。
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面對這麼多問題，花旗集團原來的執行長Michael Corbat選擇在今年退休，由現年53歲的Jane Fraser接棒，打算設法喚起這個處於歇息中的巨人。
Jane Fraser（圖片來源：Human Capital）
Jane Fraser來自英國，大學畢業後短暫任職於高盛集團，並且邊帶兩個小孩，邊在麥肯錫顧問公司（McKinsey）兼職了5、6年。她在2004年加入花旗，曾經歷2007~2009年的全球金融風暴，參與了當時集團的組織再造。她在成為花旗集團的CEO後，面臨的首要任務，便是如何重振這家資產高達2.3兆美元的金融巨獸。她說答案很簡單，方法就是要「簡單」化這家銀行。
2. 花旗現在的樣子，就是它的問題！
要簡化一家在全球舉足輕重的銀行其實並不簡單，因為過程中，不能讓投資人覺得花旗的規模縮小了，影響力不見了，否則便會嚇跑投資人，讓公司的市值再往下走。前兩任CEO-Michael Corbat 及Vikram Pandit都曾想要幫銀行的業務瘦身，但成效不彰。現在Jane Fraser要接著做，但她想要換個方式做，不是找出誰做得不好，然後把他換掉收掉，而是挖出大家心中對花旗的期盼與願景，然後篩選出哪些項目可行。
就Jane Fraser看來，花旗現在的樣子，就是它的問題！
在華爾街，花旗是老字號的要角，服務的是跨國性的大客戶，在許多國家擁有信用卡業務，同時也是全美規模第二大的消費金融銀行。但它的消費金融業務不及競爭對手-美國銀行及摩根大通銀行賺錢，這兩家銀行用人海戰術，在全美城市布建數千據點，然後收取高額的服務費。反觀花旗只有不到700個分行，於是把未來寄望在網路銀行的發展上面，並且尋求Google的合作，期望能彌補通路數的不足。
（圖片來源：Zee News）
至於企業金融，一向是花旗的強項，業務遍佈全球96個國家，客戶群包括各國政府及跨國公司，幫他們將資金匯往各處運轉，並且也是企業融資及投資業務的領導者。但隨著金融風暴後的法規趨嚴，這些業務的獲利是一年不如一年。
綜上，花旗的消費金融及企業金融的賺錢功力都比不上對手，分析師及投資人便呼籲花旗需要重新改造，建議裁撤全球消費金融業務，併購一家國內銀行，以及將重心放在更大型的機構法人上面。
面對這些批評，Jane Fraser倒是老神在在，遲遲沒有公布她的改造計畫，但周邊的人已迫不及待表示將會有耳目一新的結構性改變。例如集團最近宣布將會擴大其財富管理業務，還有包括南韓及越南等亞洲地區的消費金融業務將會慢慢縮減等。
這些調整措施的成效尚未可知，而併購其他銀行的打算也需要主管機關的同意才能成行，但在改革期間，組織的重新組合在所難免。現今的花旗集團，來自1998年以消費金融為主的花旗銀行，及以保險、投資及商業融資為主的旅行家集團（Travelers Group）合併而成，合併後一舉囊括消金及企金功能，成為全方位的金融集團。
但集團內各個業務系統及部門獨立運作，各自為自己的利潤負責，權責雖然分明，內部卻各自為政，缺乏橫向的協調溝通，行動起來拖泥帶水。外界形容這樣的花旗，內部像是一個個的「穀倉」，各自擁有獨立的進出系統，但穀倉與穀倉之間沒有互動，缺乏共識，無法實現最初合併時想達到的綜效。這就像是在兩人三腳的遊戲中，當參與者的速度步伐不一致時，結果便會是摔跤落後。
（圖片來源：Etherton education）
3. 用年輕照片作背景，表彰貢獻的歲月
金融風暴時，花旗因為誤踩「次級房貸」業務，差點倒閉，便開始出清高風險的資產及非核心業務。當時Jane Fraser負責銀行的策略規劃，協助執行銷售資產的計畫。她還主持過集團的私人銀行業務、融資業務，以及拉丁美洲的營運等，部門的歷練非常完整。
據同事表示，Jane Fraser的決策明快，富策略思考，對經營事業也有一套，且不吝於表達對他人的關心。例如財務長Mark Mason今年一月參加經營階層的視訊會議時，看到的是以他20幾歲時的年輕照片作為視訊背景，讓他頗為驚訝。原來那天是他在花旗任職的週年紀念日，Jane Fraser特別挑出一張他年輕時的照片作為主題，表彰他在花旗貢獻的歲月，讓他感到十分窩心。
至於主管機關的態度，則是希望花旗儘快提升風險管理系統，且對花旗的客戶資料管理也不滿意，因為花旗一直沒有一套集團內完整的客戶識別系統。Jane Fraser將這些上級要求視為首要任務，並認為完成這些任務的同時，也能為集團帶來轉型與再造。例如在加強客戶識別系統時，也能同時深化花旗對客戶的瞭解與關係。
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4. 最終你可以贏得一切，但勝利不會一夕降臨
儘管一上任便面臨艱巨挑戰，Jane Fraser仍努力想保持穩定步伐。外界總將她想成是「神力女超人」，冀望她帶領銀行立即脫胎換骨，但她說這不是事實。她說，最終你可以贏得一切，但勝利不會一夕降臨。人總想要一步登天，因此給自己添加許多壓力。但最終的成績來自於過程中不斷的累積，因此重要的是，享受每一段過程中的努力，並且全力以赴。
Jane Fraser回憶起以前的執行長Vikram Pandit在位時（2004~2012），有一次找她聊她的生涯規劃，Jane Fraser慎重的在一張紙上畫出她的職位目標，以及說明她達到這些職位所具備的技能。一切都是這麼的專業，而且有企圖心，Jane Fraser期望獲得長官的認同。但Vikram Pandit卻將這張紙退了回去。
他說，當你成功時，所想到的不應是那些你所擁有的足以勝任的技能，而是你在學習技能的過程中的經驗與收穫。
Vikram Pandit（圖片來源：Telegraph.co）
這句話對Jane Fraser有如當頭棒喝，從此她做事的態度便不以「利」為出發點，不會對自己有利時才出手，不計較結果的得與失，重要的是享受過程中的風景與付出。
Jane Fraser打算將這套人生哲學逐步灌輸在花旗的職場中，她準備先召開全員大會，接見新進員工，並且和客戶電話會議。她也打算拜訪以前的老同事，向他們請益，說聲謝。因為這些人，這些事，都是今天她能站上這集團最高權力舞台，所累積的寶貴經驗。她相信透過不斷的請益，學習，她能帶領花旗重返巔峰。
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參考資料：
1. 金融機構家數
2. Jane Fraser Is Hitting Refresh at Citigroup
3. You can have it all — just not all at once, says first woman to head major Wall Street bank
