關於亞馬遜的書很多，《亞馬遜逆向工作法》是少數的內部觀點。兩位前亞馬遜高階主管，寫出亞馬遜成功的秘密。
我讀了這本書，與你分享精華。
創新點：創新不在「意圖」，而在「機制」。
本文三大重點：1. 為什麼多數公司無法創新？。2. 亞馬遜的創新機制。3. 這本書談成功，也談失敗。
1. 為什麼多數公司無法創新？
每家公司都強調創新，但只有少數的公司能真正創新，為什麼？
因為大部分公司的創新，僅止於信念、意圖、口號。
而真正創新的公司，能把創新，變成方法、流程、和機制。
亞馬遜推出過很多成功的創新，如Kindle電子書、Prime尊榮會員服務、AWS雲端運算服務、幫第三方賣家處理倉儲和物流等等。
這些創新的ideas，不是靠貝佐斯個人的天縱英明，但的確歸功於他打造了一套有助於實踐創新的機制。
照片：Daniel Oberhaus, 2019
2. 亞馬遜的創新機制
《亞馬遜逆向工作法》這本書，談的就是這套「機制」。
比如說，在人才方面，機制有：
「抬桿者招募流程八步驟」：這是為了確保公司找到能執行創新的人才。
「單一領導人／單一執行團隊」和「兩個披薩團隊」：這兩者是為了確保專案能迅速推動，避免不同專案之間有人力或資源的互相牽制。
又比如說，在產品開發方面，機制有：
「開會時禁用PowerPoint，而用六頁敘事報告取代」：這是為了確保會議真正能深入、細膩地討論複雜問題。
「有idea後立刻撰寫新聞稿和常見問答」：這是為了確保公司能真正從顧客的角度來思考所有可能問題。
以「有idea後立刻撰寫新聞稿和常見問答」為例，任何員工有新產品想法，都可以寫新聞稿，彷彿產品即將上市，要跟顧客隆重介紹。然後再寫常見問答，想像並預先解釋消費者可能有的各種問題。這兩份文件成為其他同事評估新想法的基礎。在這基礎上，內部不斷討論、修正，最後割捨，或推向市場。亞馬遜的語音助理、無人商店，都不是貝索斯個人的雄才大略，而是員工透過「新聞稿和常見問答」創造的成果。但書中也提到，大部分的ideas，經不過這套流程的考驗，在內部就被否決，永無上市之日。
「新聞稿和常見問答」機制是短期的：今天決定，明天就可以做，後天就可能有產出。但孕育創新文化沒有這麼簡單，老闆要願意投資「長期機制」。亞馬遜的長期機制包括藝術工作室（讓員工學習和實作各類創意、藝術課程）、交響樂團（一百位員工定期排演、表演）、自然生態館（員工可在四萬種植物之間開會或工作）。
3. 這本書談成功，也談失敗
《亞馬遜逆向工作法》分兩部分，第一部分解釋這些「機制」，第二部分則從Kindle和Prime等實例，說明這些「機制」的實際運作。
我最喜歡這本書的地方，在於不是一昧吹捧這些機制如何成功，同時也點出了這些機制失敗的案例。亞馬遜第一個數位影片下載服務「Amazon Unbox」，縱使經過「有idea後立刻撰寫新聞稿和常見問答」，還是失敗。
「AWS」開發過程，亞馬遜工程師對「六頁敘事報告」反彈說：「我們是軟體工程師，不是有MBA學位的定價專家。我們想寫的是程式，不是Word 文件。」
這些「負面案例」，凸顯出有了「機制」還不夠，當運用「機制」出了問題，領導者如何調適，才是創新成敗的關鍵。從這角度，「Amazon Unbox」失敗，後來轉型成Prime Video影音平台那一章（第九章），是全書最精彩的部分。
「機制」，比「意圖」重要。所以成功的領導不在於有什麼「想法」，而在於怎樣用「行動」來貫徹想法。書中貝佐斯的一句話，點出了亞馬遜成功的原因。
面對亞馬遜大大小小的失敗（Unbox、Fire Phone等），貝佐斯會對搞砸的主管說：
「我為什麼要炒你魷魚？我在你身上投資了100萬美元。現在，你有責任，必須讓我的投資獲得回報。好好想想，把你的錯誤清清楚楚的記錄下來，向公司其他領導人分享你的心得。記得，別再犯同樣的錯誤，並幫助別人避免犯這樣的錯誤。」
關鍵字是「紀錄」與「分享」，這是機制。而「必須讓我的投資獲得回報」，呼應了貝佐斯長遠思考的核心理念。
不炒魷魚，不代表貝佐斯的「寬宏大量」，而代表他的「精打細算」。只不過他的精明，不在小，而在大。不在短期，而在長期。不在意圖，而在機制。(《創新拿鐵》將送出五本《亞馬遜逆向工作法》給讀者，詳情請見臉書粉專。)
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