連腰果的大小或罐頭桃子的果皮數量都要管！Costco如何兼顧品質和低價？

作者: Daniel

2023-11-22

創新點：除了標榜高品質、低價格，更為顧客推出全方位服務。這種將員工與顧客擺在第一順位的企業文化，讓Costco穩居零售業三大龍頭。

本文介紹Costco成功3大要素：1. 用物美價廉的商品，打造高額營收。2. 高薪、升遷不難，八成領導來自內部升遷。 3.重視顧客、員工與投資者的企業文化。

「黑五特賣會」是美式量販店Costco年底的促銷重頭戲，總能吸引人潮搶購特價商品。不過，想在Costco買東西得先繳年費加入會員、還只能用限定聯名信用卡結帳，但在諸多限制之下，全球會員的續約率卻能維持將近九成，Costco究竟有什麼魔力？

1. 用物美價廉的商品，打造高額營收

截至2023年9月，好市多在全球共有861家分店，每間店內僅僅銷售約3700種的商品(競爭對手如Walmart高達14萬種商品，Amazon更有將近5億種商品。) ，卻能創造出相當可觀的營收 (2023年Costco有高達2423億美金的營收，但可口可樂僅有447億美金的營收) 。你可能會有疑問，是否大部分是來自會員的年費收入？又或者來自具有高額利潤的商品銷售？而答案是，以上皆非。

高額營收的背後，來自幾個關鍵要素：經濟實惠的價格、有保障的品質，以及低廉的間接成本(如銷售費用、日常開支行政費用等)。Costco的如意算盤是，讓消費者感受到他需要的產品物美又價廉。進而使顧客在他的購物體驗中感到滿意，產生高忠誠度並願意再度光顧。而這其中，便是一門很大的學問。

圖說：Costco會員卡，提供「不滿意全額退費」保證

(圖片擷取：Costco Taiwan)

(1) 售價平實，品質也不妥協

進貨成本一直以來是微薄利潤的零售業中最糾結也難以解決的部分。但對Costco來說，商品種類少，購買量大，讓他們在與供應商的議價能力變得相當有優勢。而進貨成本低廉，也讓它們在訂價上提供更便宜的商品。在過去，Costco的創辦人兼前任執行長Sinegal便已規定販賣商品的總毛利率不能超過14％，即便是自有品牌（Kirkland）也只能有15％，由此來確保消費者能買到最優惠的商品。

除了對價格的堅持之外，Sinegal還有另外一個不可違背的價值主張：「售價低，但不代表品質可以低。」透過在公司內創建一個嚴謹的品質保障體系，即使細微到如腰果的大小或罐頭桃子的果皮數量，都會經過嚴格的抽樣與測試，確保在品質的控制上沒有任何差錯。而無條件退貨機制亦是Costco的一大特點，儘管有時會被會員們濫用(如之前在台灣因為退貨率高達86%，而被Costco免除會員資格的「退貨哥」)，但只要顧客對產品本身或其品質感到不甚滿意，都能無條件地獲得全額退費，以此來保障顧客的商品權益。

不過，百密總有一疏，今年(2023)四月，台灣Costco販售的「Kirkland冷凍莓果」被驗出A肝病毒呈陽性的結果，引發會員對商品品質的疑慮，也迫使Costco緊急主動通知會員回收商品，採取三項措施試圖平息眾怒。

(2) 能省則省，省去不必要的基本開銷

維持低售價高品質，且必須支付高於一般行情的薪資給員工，使得Costco的淨利率低到僅有2%。為了維持獲利，勢必需要撙節開支。因此，Costco將腦筋動到了間接成本上。藉著不打廣告、不做傳單，將行銷費用降到最低；透過跨部門訓練讓部門的員工具備多工能力，在人事的管理上可以更加精簡；較少的商品數量，因而也能減少與供應商的協商成本。透過上述這些方式，來確保Costco的營運成本能降到最低。

(圖片來源：Costco Taiwan)

另外，Costco也規定除了以現金消費外，只能使用單一公司發行的信用卡。如台灣Costco過去曾與中國信託、國泰銀行以及富邦銀行共同發行聯名信用卡。透過公開招標，Costco得以選擇與合約條件較佳的企業合作，進而使信用卡處理費的成本降至最低。

(3) 用全方位的服務，綁住會員們的心

與一般的量販店相較，Costco並非只專注於商品的銷售，而是將其觸角延伸到其他領域，藉此為顧客打造更優質且更全面的服務。舉例來說，Costco會在其倉庫附近設置加油站，(2017年3月，台灣第一家Costco加油站順利開張)，為顧客省下一小筆的加油費用。當然，低於市價的油價，可能無法為Costco帶來多少利潤，卻無形提高了消費者光顧的意願，營收也隨之成長。
透過Costco Travel，會員可以直接享有租車與旅遊行程的優惠。一般在大賣場看不到的商品，如遊樂園門票、電影票、禮物卡，甚至是輪胎、遊樂設施、棺材(只要事先訂購)，也都能在Costco倉庫中買到。近年來，Costco也陸續提供照相、配眼鏡服務、甚至開始賣起保險。而這些新擴展的業務，滿足了消費者的「一站購足」需求，因而廣受到消費者的一致好評。靠著「多管閒事」，Costco輕輕鬆鬆就擄獲了消費者的心。

靠著這樣的全方位服務，換來的正是年年超乎想像的續約率。從2010年開始，每年Costco的會員卡續約都超過88%以上，驚人的數字是其他採用會員制的企業所無法企及的。

2. 高薪、升遷不難，八成領導來自內部升遷

對工作一年以上的Costco員工來說，有超過94%的人會選擇留下，這樣的留職率，在流動率甚高的零售業中應當算是特例中的特例。已經在Costco工作37年的會員營銷副總裁Paul Latham表示：「就算你給我一大筆錢，我也不可能離開公司的。」這樣的員工向心力，並非無中生有。Costco給予員工相當高的薪水(每小時時薪為22美元，相當於669元新台幣，相比之下Walmart僅有13.4美元，大約406元新台幣)，而員工福利也不含糊，健康與牙科保險、股票選擇權、自由休假與探親假等等，讓員工工作能無後顧之憂，因而在工作上能展現更多熱情與活力，績效也扶搖直上。

圖說：家居用品副總裁Claudine Adamo在Costco一待就是25年

(圖片擷取：fortune)

升遷部分，Costco對待所有新進員工都一樣，從基層做起，然後慢慢的往上晉升。現任消費電子、珠寶與家居用品的副總裁Claudine Adamo便是最佳例證。從最基層的迎接會員、確認收據的作業員做起，25年的職業生涯，Adamo靠著自身的努力，經過庫存管理專家，陸陸續續擔任過糖果採購助理、公司郵購業務、南加州的商品經理、家居用品事業部的副總裁的歷練，如今是可能成為核心高階決策階層的明日之星。

每個高階管理階層，都必須要經歷基層的種種訓練，一步一步向上爬，就如同現任執行長Craig Jelinek，在過去也曾經是一位整理購物車的菜鳥員工。在Costco的升遷準則裡，也有著一條「內部升遷必須要達到80%以上」的不可動搖的規定。因而，想要有朝一日成為管理階層，並非是遙不可及的夢想。

家居用品副總裁Adamo也曾經說過：「在Costco，每個人都是從底層開始，經過每個職位的訓練，一路上不斷學習，與周遭環境一起成長茁壯。」

3. 重視顧客、員工與投資者的企業文化

Sinegal曾表示：「企業文化不是最重要的事情，它是唯一的事情。」致力於打造一個「以顧客為中心」、追求卓越、積極正面、高能量與快節奏、服務導向、團隊合作的企業文化，為顧客創造出良好的「Costco消費體驗」，是Costco長久以來的最終目標，30多年來從不曾改變過。

Sinegal的嘴邊總是掛著：「Always do the right thing. (做正確的事)」，衍生出Costco 「六個正確」原則：「在正確的時間、正確的地點、正確的條件、正確的數量、正確的價格提供正確的產品。」

舉例來說，隨著季節變化，會員購買服裝的高峰期是夏末/初秋和春末/初夏時節；而3C產品和家電的銷售主要在農曆新年前最為旺盛，因為這時候大家的年終獎金剛好入袋。

圖說：總是讓人滿載而歸的Costco

(圖片來源：Flickr )

而對跨國經營的Costco來說，每個地區的消費者有不同的偏好，因此「在地化」是一大重點。以台灣為例，長銷商品「凱撒沙拉」剛推出時銷量不好，因為台灣消費者覺得沙拉醬太酸，因此Costco調整了凱撒醬的配方，降低酸度、加點甜度，從此成為店內熱門商品。

而在工作職場中，主管與員工們之間友善、開放的氛圍，使員工的忠誠度與滿意度一直都能維持在高點。主管會鼓勵他們嘗試新點子，聆聽他們提出的意見，並給予他們犯錯的空間，創造出平等而無階級高低的企業文化。另外，給予員工合理的薪資福利(高於業界水平)，亦是讓員工死心塌地的最重要關鍵。

對Costco的高階管理階層來說，投資者也許並非是放在第一順位考量。因為他們堅信，只要滿足了客戶與員工，最終也能讓投資者心滿意足。從顧客、員工、到投資者，Costco的企業文化深植人心，且發揮了相當長遠的作用與效果。

當然，隨著電子商務的崛起，Amazon與Walmart(最近併購了Jet.com，跨入電子商務市場)衝擊著Costco原本會員制與實體店面的商業模式；而公司內部，高階主管也屆臨退休年齡，大規模的換血潮勢不可免，這樣的企業文化或經營理念是否能持續的傳承，依舊必須畫上一個問號。而這些未來的挑戰，也都是Costco將來想要持續在零售業站穩領先地位，所必須克服的難題。