創新點：「檢討」時不要問「為什麼」，要專注在「如何」，才能避免陷入偏見。
本文 3 大重點：1. 「檢討」不但是為了找出問題，更是學習改善的機會。2. 建立完整的「時間軸」，讓我們能夠避免「事後偏見」。3. 將「檢討」的結果讓全公司知道，才能建立起不互相指責的文化。
本文獲 First Round Review 授權進行編譯，原文為《This is How Effective Leaders Move Beyond Blame》
萬聖節快到了，美國著名冰淇淋公司 Ben & Jerry’s 就趁著這個節日，為參觀「冰淇淋墓園」的遊客提供特別的南瓜口味冰淇淋。
Ben & Jerry’s 在 1997 年建立了「冰淇淋墓園」，讓它們因為不受歡迎而下架的口味，能夠「長眠」於此。Ben & Jerry’s 這樣做，因為它們正視所犯過的錯誤，而且用這個墓園來提醒自己在錯誤中學到的教訓。
失敗的冰淇淋有墓園，那對於失敗的工作，我們該如何憑弔？
很多人在我們面對失敗時會安慰說：「失敗是成功之母」，但是，他們都只停留在這裡，他們並沒有告訴我們：「為什麼失敗會是成功之母」。而更糟糕的是，我們不但很少從錯誤中學習，我們甚至無法像 Ben & Jerry’s 一樣，正視我們曾經犯過的錯誤。
《超越指責：從錯誤與成功中學習》(Beyond Blame: Learning From Failure and Success) 的作者 Dave Zwieback 在經過多年帶領高壓的工程團隊後，研究出這 3 個步驟，讓我們能夠走出錯誤，並從中學習。
不管個人或是公司，每次錯誤發生時，我們馬上就會想要找出原因，然後解決它。Zwieback 認為，很多時候，當讓我們找到原因時，會因此而滿足，並停止繼續追根究底，挖出在錯誤中值得我們學習的事。因此，Zwieback 提出以下方法，讓我們停止互相指責，專注於學習。
1. 「檢討」不但是為了找出問題，更是學習改善的機會
我們都習慣在專案完成後，才開始對發生過的問題進行「檢討」。Zwieback 認為，在這個時間點，因為所有事情都做完了，所以我們在「檢討」時都只想找出問題是「誰導致」的，而不是「可以從問題中學到什麼」。
因此，Zwieback 建議我們應該改變作法，在每次將工作完成到一個階段時就進行「檢討」。並且不管工作的結果是成功或失敗，我們都應該能夠從中學到一些教訓。Zwieback 說：「如果我們每次都等到失敗時才檢討，那就會大量的限制我們學習的機會。而且，失敗發生的頻率不足以讓我們迅速成長」。
另外，當我們在進行任何工作時，大部份時間我們都會得到好的結果。因此，我們也應該要把握這些機會，去研究什麼導致這件事能夠成功。然後下次進行類似的事件時，才能加強這次的經驗，讓事情越做越好。
Zwieback 也提醒，我們需要不斷的提醒自己，「檢討」的目的是「學習」而不是單純的找出「錯誤的原因」。這樣，我們才能夠專注在找出可以改善的點，讓「檢討」這件事更有價值。
我們要處理的工作一般來說都非常複雜，同樣的決定很多時候會帶來不同的結果。所以，很多時候錯誤都在我們預料不到的地方發生。因此，Zwieback 建議我們不要怪罪任何導致錯誤發生的「人」，而是對於發生的「事」做深入的討論。
（同場加映：成功創新的秘密，原來是持續地「忘記過去」？看這些人如何透過不斷歸零，找到更好的自己）
（圖片擷取：First Round Review）
2. 建立完整的「時間軸」，讓我們能夠避免「事後偏見」
在進行「檢討」的時候，Zwieback 認為我們首先要建立一個「時間軸」，把事件發生的先後順序先搞清楚，特別是當我們要檢討的事牽扯到整個團隊。
這個「時間軸」需要匯集團隊中每位成員的意見，它不但要紀錄發生了什麼事情，還將能夠帶領我們回到事情發生的當下，以免我們被「事後偏見」影響我們的討論。例如，我們在回顧一些事情時，會覺得一些決定或行動是很明顯應該執行的。但是，事實或許並非如此，因為，我們在那個當下，很可能沒有像現在一樣足夠的資訊去做判斷。
為了要確實的收集到足夠的資訊以建立完整的「時間軸」，Zwieback 會在和團隊成員討論時強調 3 個重點。首先，他會請他們說明發生了什麼事，但同時要求他們不要解釋。接著，請他們說明在什麼時候，知道了什麼訊息。最後，再請他們說明對不同階段發生的事情的理解。
專注在建立「時間軸」，能夠讓團隊成員一起合作，而不是互相指責。在這段期間，我們要避免運用「我們當初其實可以」、「如果」、「假設」等句子。Zwieback 建議我們可以使用以下的問題來建立「時間軸」。
「我們是在當下就知道這個訊息，還是事後才知道？」
「我們最近遇到了類似的問題，這個有什麼不一樣？」
「在知道了這些訊息後，為什麼我們會下當時那個決定？」
「我們是如何得到這些訊息？」
「我們做對了什麼？」
Zwieback 也提醒我們要專注在問題如何發生，而不是為什麼發生。因為，詢問「如何」能夠找出導致成功或失敗的條件。但是，探究「為什麼」會讓我們糾結於偏見。
圖說：Dave Zwieback （圖片擷取：First Round Review）
3. 將「檢討」的結果讓全公司知道，才能建立起不互相指責的文化
在透過「時間軸」了解事情的前因後果之後，我們就可以為這次的「檢討」做一個總結。
總結的第一步是要確定需要改善的項目，並為它們排出優先順序。Zwieback 認為，找出改善導致問題發生的原因是最重要的。為了要讓「檢討」會議不要太發散，我們可以在決堤了項目的順序後，在另外的會議中，找需要的人，專注討論項目中需要執行的事項。
最後，我們需要將這個「檢討」會議中的結論紀錄下來，然後讓越多的人知道越好。
Zwieback 說：「任何成功或失敗的學習，都需要成為組織需要記住的事。」，因此，他建議將這些資訊透過 Email 或全體會議分享給公司所有的人。
Zwieback 認為，失敗應該被視為是學習和改進的機會，這樣我們才能夠建立起不互相指責的文化，讓自己和團隊都能夠隨著每次的失敗而變得更好。
（同場加映：信任也有方程式？前 eBay 產品總監教我們用這 4 個變數和同事建立深厚的合作關係）
推薦閱讀：
1. 在整天下雪的城市裡賣冰淇淋，店還設在荒廢加油站… 第一次創業的兩個魯蛇教我們：不放棄，也能把一手爛牌打成一手好牌，成為營收143億台幣的跨國公司！
2. 成功創新的秘密，原來是持續地「忘記過去」？看這些人如何透過不斷歸零，找到更好的自己
3. 信任也有方程式？前 eBay 產品總監教我們用這 4 個變數和同事建立深厚的合作關係
