政治難民變成優格大亨？「牧羊人CEO」的奇幻旅程

作者: 陳蔚銘

2022-04-14

創新點：為了打開大眾市場，刻意不要放在通路的「健康食品」區。

本文六大重點：1. 受政治迫害離開土耳其，用家傳技藝在美國站穩第一步。 2. 大膽決策、堅持自我品牌定位，用平價新鮮感打開藍海新市場。 3. 拒絕食品大廠收購、用「速度」以小博大搶下一半市場。4. 檢討不合時宜的「游牧式管理」，專注策略思考突破成長瓶頸。 5. 不拿股票、把育成當練兵，培育新血一起把餅做大！6. 魔鬼與天使：登廣告攻擊對手，卻把股票分給員工還雇用難民。

「Chobani」是美國一間食品大廠，2020年營收14億美金，主力產品是近幾年在台灣也相當知名的「希臘式優格」。

希臘優格原本只是土耳其家庭中常見的小點心，後來卻飄洋過海來到美國，取代高糖、低蛋白的傳統優格成為注重健康的消費者最愛。而這段奇幻旅程背後的推手，是一位被迫逃離家鄉土耳其的移民Hamdi Ulukaya。

1. 受政治迫害離開土耳其，用家傳技藝在美國站穩第一步

Hamdi Ulukaya來自東土耳其的庫德族村莊，從小過著「半遊牧」的生活：冬天到學校上學、夏天回山上幫家裡牧羊、擠奶、做乳酪。村民們彼此照應羊群過冬，攜手合作振興酪農生意。在當地，一個人受尊重不是因為他有錢，而是把村子的興旺視為己任，隨時願意伸出援手而建立起的信任和聲譽。

長大後，Ulukaya進入安卡拉大學政治系就讀，其間接觸了許多社會議題，建立起關懷弱勢的意識，在求學時就懷著滿腔熱血投身爭取庫德族權利的社會運動，還出版了一份刊載政治評論的報紙。

毫不意外地，活躍的Ulukaya很快就成為當局極力想要除去的眼中釘。迫於無奈，他只好在家人安排下帶著3000塊美金離開土耳其，遠渡重洋到美國念書。

(圖片擷取：Pixabay)

到了美國，好不容易在紐約上城區落腳開始學業後，從家裡帶來的錢又差不多快要用完，英文還不足以溝通的Ulukaya只好在課餘時到地毯店、加油站打工。想家卻回不去，只能過一天算一天。

某次課堂上，老師要求他們以自己擅長的主題寫一篇文章。Ulukaya憑著兒時記憶寫下他在家鄉農場的點點滴滴：趕著羊群逐水草而居、用羊奶做出美味起司，寫著寫著，彷彿回到童年的美好時光。

課後，老師邀請他到自家農場作客，請他指導如何製作起司。Ulukaya立刻就愛上這個讓他感受到家鄉氣息的地方，便自告奮勇說服老師讓他留在農場打工。

後來，Ulukaya的父親到美國探親，閒談中聊起美國的起司令人失望，不如把家鄉生產，以羊奶製成、富有鹹香風味的Feta起司引進美國。

Ulukaya想了想，進口起司除了要考慮長途運送的損耗，加上可觀的關稅成本後大概無利可圖。但這讓他開始思考在美國創業的可能性。

2002年，他向親戚朋友借了一筆錢，和後來也到美國的哥哥成立「幼發拉底（Euphrates）」公司生產Feta起司。一開始，他們以為只要把起司做好，自然就會有客人來買，但實際經營後才知道沒有想像中簡單，他們花了許多心力和拜訪當地的商店建立通路，向當地的消費者推銷，一點一滴建立起穩定的客源。

經過幾年努力，Euphrates的生意才漸漸上了軌道，Ulukaya終於在美國站穩腳步，展開新的生活。

(圖片擷取：Max Pixel)

一天夜裡，Ulukaya準備把成堆的垃圾信清掉，不經意地瞥見其中一張廣告單寫著：「設備齊全的乳品工廠出售！」。

他馬上打了通電話詢問，原來是美國食品大廠Kraft Foods將要關閉位於紐約郊區的生產線，開價70萬美金出售一間擁有85年歷史的工廠，這間工廠在當地創造非常多的工作機會，因此關廠的決定也讓很多當地居民失業，造成很大的衝擊。

這讓Ulukaya想起童年時家鄉的酪農業也曾沒落過，村民們的生計大受影響，好在後來整個社區攜手努力，才終於重新振作回到往日興盛。

因此，雖然當下Ulukaya還不知道買了工廠能做什麼，但他還是著手申請貸款、雇用5位Kraft Foods的前員工。接手工廠之後，召集員工們討論接下來的計畫，順便為將來的公司取了個新的名字「Chobani」- 來自波斯語中「牧羊人」一詞。

過了幾天，他們依然毫無頭緒。Ulukaya覺得與其坐著空想，不如先動手隨便做些事情；於是，Chobani開張後的第一件工作是：重新粉刷老工廠早已斑駁的外牆。

2. 大膽決策、堅持自我品牌定位，用平價新鮮感打開藍海新市場。

看著這些刷牆刷得不亦樂乎的傢伙，當地小鎮的披薩店老闆是這麼想的：「連Kraft Foods都放棄了，這個不知道打哪來的傢伙竟然想重新開張？

Ulukaya邊漆著牆、一邊煩惱著他們的下一步。突然間，他想起小時候愛吃、家裡常做的點心「希臘優格」。但當時美國商店裡僅有口感稀薄又難吃的傳統優格，想吃只能自己在家動手做。

於是他想：能不能把這種「家鄉味」作為他們的第一個產品？

(圖片擷取：Hamdi Ulukaya Facebook)

正巧，希臘優格在當時因為較高的蛋白質比例及低脂、低糖的特點，開始在一些主打生機飲食的商店裡出現。但在一般消費市場，希臘優格的能見度並不高。因此，Ulukaya決定把目標鎖定大眾市場，讓希臘優格成為普遍被接受的日常食品。

在老員工的協助之下，一群人把工廠裡的設備做了調整，一邊製作小批樣品派送、一邊等待訂單出現。

開張一年後，Chobani終於接下第一筆訂單—有位猶太商店的老闆訂了150杯。好不容易有生意上門，員工連忙趕出產品，12小時內就順利交貨。

(圖片擷取：The Epoch Times)

過沒多久，商店的經理打來告知他們，優格上架後一下子就賣光了，希望可以再追加訂單。

接下來三個月，Chobani的知名度隨著銷售的範圍增加而提高，也成功切入Walmart、Target等大賣場。他們煩惱的不再是訂單來源，而是生產速度能不能趕上客戶需求。

在銷售策略上，Ulukaya做了幾個大膽的決定：

首先，在通路上架時，Ulukaya堅持不讓他們的產品放在曝光率低、品牌印象「高貴」的健康食品區，而是擺在傳統大品牌的旁邊正面對決。這麼做可以避免希臘優格被侷限於注重健康飲食的小眾市場。

通路一開始不太願意把顯眼的貨架讓給還沒成名的小品牌，但當他們發現Chobani的優格越來越受歡迎時，也就不再堅持。

(圖片擷取：Jewel-Osco)

此外，為了和傳統優格的瘦長型包裝做出區別，Chobani採用較寬扁的外型以方便食用。傳統優格商習慣直接把圖案印在瓶身，但因為技術侷限使色彩打了折扣。而Chobani多加了一層印製膠膜，讓色彩更鮮豔，產品看起來變得更可口，容易吸引消費者注意。

其中，最大膽的一步是產品的定價策略。Ulukaya假設未來更多的需求一定可以降低成本，就預先依據大量生產的成本把售價壓低。未反映實際成本的售價雖然會提高風險，但親民的價格確實讓消費者樂意嘗鮮，反而如預期地賣出更多優格。從結果論，種種積極策略的確奏效，讓Chobani交出一張漂亮成績單。

3. 拒絕食品大廠收購、用「速度」以小博大搶下一半市場

Chobani漸漸做出成績後，也引起Dannon等食品大廠的注意，紛紛提出誘人條件想買下整間公司。

如果Ulukaya這時拿錢走人，下半輩子可以過非常奢華的生活；但他幾經掙扎，還是回絕了這些提議，回頭專注在Chobani的成長。

(圖片來源：Pixabay)

這是非常困難的抉擇；在食品業界，新進業者接受大公司收購是獲利出場的最佳時機。若不這麼做，大公司很快就會挾著規模和通路優勢推出類似的自有產品，搶走大片市占。

Ulukaya的想法是：「我賭這些大傢伙暫時還不會全力追上，我們要趁他們還沒完全清醒時讓自己跑得更快。」

平均而言，希臘優格成本是傳統優格的3倍以上。傳統優格商想切進這塊市場，就要尋找更多的牛奶來源，投入更多資金改造產線。如此一來，勢必對原有產品產生一定程度的排擠效應。從大公司的角度，為一個小眾市場影響本業似乎不是那麼地划算。

之後的兩個月，Chobani蓋起大型倉庫；一年後，為了拓展西岸市場在Idaho州建造的新工廠完工，期間不停添購機器、雇用更多員工。四年後，每星期產量迅速成長到220萬杯、年營業額達到10億美金。

Chobani的急速成長讓Dannon 、General Mills等對手根本來不及反應，成功敲開美國過去幾十年來寡佔的優格市場，開創一片新局。Ulukaya將這一切歸功於他們的「速度」。

一般來說，食品業的新品研發通常需時數年。但在Chobani，縮短上市時間（Time-to-market）是他們最重要的競爭優勢。

(圖片擷取：CBS News)

一天下午，Chobani的會議室裡聚集了一群新產品專案的相關人員，每個人都目不轉睛地看著Ulukaya抽出湯匙，嘗了幾口放在桌上的樣品後搖了搖頭：「我覺得還不到位。」

研發副總Sacher連忙提醒他：這個新構想從他們開始討論到現在還不到一個星期，所有的科學家和員工馬上就用一個周末趕出了第一批，他們可以再試幾次。2015年2月，他們決定推出優格口味的飲料；同年7月，相關產品就已在所有通路上架。

Ulukaya總是親力親為的決策，再加上快速的產品研發將對手遠遠拋在後面。到了2016年，Chobani在優格市場的市佔率已達46%、擁有9條產品線。但接下來，Ulukaya這套專注細節的「遊牧式管理」哲學卻開始因為公司規模快速擴張而面臨挑戰。

4. 檢討不合時宜的「游牧式管理」，專注策略思考突破成長瓶頸

短短5年間，Chobani營收規模成長到10億美金，驚人的成長速度比臉書還快，也讓Ulukaya被譽為「食品界的賈伯斯」。2018年，Chobani的營收甚至達到15億美金。

創業以來，Ulukaya總是秉持著身先士卒的原則，常常待在工廠幫忙打包產品、開著堆高機搬貨－就像童年牧羊時，所有牧羊人不分彼此一起把羊群看顧好，員工在耳濡目染之下，也把公司當成自己的，主動從「怎麼做對公司比較好？」的角度解決問題、提出建議，而不是被動等老闆指揮下一步該怎麼做。

不過，隨著Chobani的規模快速成長，更多的決策和突發的狀況不允許Ulukaya繼續投入大把時間參與日常工作，事必躬親的游牧式管理必須隨之調整。偶爾有些員工看不下去會告訴他：「你該去做其他更有價值的工作，這些我們來就好。」

雖然親力親為參與公司營運能提升團隊的凝聚力，卻也容易讓領導者忽略長遠的策略規劃和思考層面的廣度。

眼看大公司紛紛加入戰場，Choabni面臨市場飽和、成長放緩的未來，根據Nielsen調查，Chobani的營收成長從2010年的150%下滑到2015年只剩5.5%，Chobani需要好的策略來突破瓶頸。Ulukaya的對應策略是：用「漸進」和「突破」雙管齊下的策略為Chobani增添新的動能。

漸進式成長策略方面，先著手整建原占營收90%的主力產品線，重新設計舊包裝。配合節慶、季節和特殊食材推出各種限量版優格。鞏固原有地盤不致衰退、進一步在原有基礎上刺激新的銷量。

(圖片擷取：Food and Drink Business)

突破是成長策略方面，原本絕大多數（75%）的消費者在早餐時段食用Chobani的優格。為了突破原有格局，Chobani設計Mighty Oats、Ancient Grains和Indulgent系列，以希臘優格取代沙拉、美乃滋這些高熱量醬料、搭配燕麥、榖片等高纖食材，希望能將場景從早餐桌延伸到午、晚餐時段，主打注重養生的客群。

此外，也有專屬於嬰幼兒的「Kids」系列產品，用芒果加菠菜、香蕉加南瓜等兼顧美味和營養的組合爭取父母的青睞。

不過，新產品上市最大的挑戰是如何讓消費者願意嘗鮮。Chobani的方式是在紐約開設實體店面「Chobani SoHo」做為創新實驗室；少量試賣新產品的同時，也能在第一線收集顧客意見作為量產參考指標。許多大受好評的特殊口味如「芒果酪梨」、「鷹嘴豆加香草」優格，都在這裡誕生。

(圖片來源：Instagram)

為了爭取更多曝光，Chobani在實體店面、電視廣告之外，也跟上潮流大量使用社交媒體行銷：在Buzz Feed上傳有趣的短片、SoHo店面也成為紐約所有餐廳中前五大的Instagram打卡熱點。

在美國市場之外，Chobani也把觸角延伸到國際：在澳洲設立育成計畫，作為前進亞洲市場的跳板。

5. 不拿股票、把育成當練兵，培育新血一起把餅做大！

2016年10月Chobani Incubator成立，提供餐飲新創企業申請育成計畫。獲選者將得到2.5萬美元的研發基金及Chobani專家的協助，範圍涵蓋品牌、市場、包裝、定價等銷售策略，以及製造、食品安全和營養等專業技能。此外，也讓團隊的新產品在「Chobani SoHo」亮相，在正式量產前先試試水溫。

有了高手加持，第一期畢業的新創公司成果還不錯，平均銷量成長250%、年營業額成長2.6倍。

(圖片擷取：Chobani Incubator)

投入大量心力和資源，Chobani卻沒要求股權作為回報，而是將育成計畫視為企業社會責任的一部分，幫這些後起之秀一把。

當你付出越多、得到的就越多。Chobani的育成計畫無形中創造許多無法用金錢衡量的價值：

「我們投入150位員工擔任導師。在輔導過程中，他們接受新創企業家們的想法刺激，發現一些專家的盲點、使自己的思考更有彈性。」

「我們學到許多優格之外的知識，一起面對每個新創品牌獨一無二的挑戰，讓Chobani具備更全面的產業知識。」

「一期課程約有550間公司報名，我們從中分析出未來趨勢、預測食品業的未來可能會發生什麼大事。」

截至2021年，已經有47家來自多元背景、獨具特色的食品新創公司在育成計畫的協助之下獲得數億美元的資金，創造數百個工作機會。

(圖片擷取：Chobani Incubator)

從企業經營的觀點，如何顧好現有成果，同時追求新的突破是門大學問。大公司藉由收購新創公司讓體質保持新陳代謝是最常見的手段；而Chobani的育成計畫也有著異曲同工之妙，但其中最大差別在於：收購只會讓自己更好、育成卻能讓大家一起變好。

從小公司起家一路取得領先地位，Ulukaya從沒忘記經營社區的重要性，努力讓Chobani和整個產業生態圈（酪農、包商、員工及相關小企業）共存共榮，是他們能持續前進的關鍵因素。

6. 魔鬼終結者與牧羊人：登廣告攻擊對手，卻把股票分給員工還雇用難民

曾與Ulukaya密切共事的員工形容：他在商場上像個魔鬼終結者，整天想著如何把對手打得落花流水；另一面的他卻又還是當年草原上的那位牧羊少年，努力照顧員工、回饋社區。

Ulukaya曾經大登廣告抨擊對手，暗示General Mills和Danone的產品含有和殺蟲劑相同的成分，讓對手氣得一狀告上法院。廣告最後雖被法院勒令停播，卻也成功凸顯了Chobani堅持使用天然食材的品牌形象。

但從員工的觀點，他們不僅享有最低時薪兩倍的薪資，2016年Ulukaya又加碼宣布把10%的股份與大家分享。而日常營運也創造工廠所在地20億的地方經濟規模、以及接近百分之百的就業率。

在社會企業責任的實踐上，從大學時期就持續關心弱勢族群的Ulukaya沒有忘了早年理想，日理萬機的同時還主動協助解決美國國內的難民問題。

(圖片擷取：Hamdi Ulukaya Facebook)

Utica是位於紐約中部的城市，當地有座難民庇護中心Mohawk Valley Resource Center for Refugees (MVRCR)。自1981年成立以來，收容過1萬6千人次來自全世界流離失所的人們。MVRCR主要的任務是訓練這些難民學會基本生活技能，盡快為他們安排工作以自力更生。

2010年，Chobani快速成長的業務需要更多人手。當Ulukaya聽說MVRCR面臨的難題，回想起剛到美國人生地不熟的自己—緊張、不安卻又無法溝通；他馬上與MVRCR接觸，試著雇用幾位員工，找來翻譯去除語言隔閡，並提供交通車往返住家和工廠。

計畫延續至今，Chobani已接納了來自19個國家、說著20多種語言的員工。

但雇用難民的舉動卻曾引起當地媒體和居民的強力反彈，認為這些難民會帶來疾病和犯罪，Ulukaya甚至收到死亡威脅。