線上叫車群雄爭霸！看「市場區隔」如何協助後進者挑戰 Uber

作者: Itrina Ku
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2017-01-19

創新點：不必搶當老大，定位清楚的No. 2一樣能賺大錢！

本文四大重點：1. 善用「市場區隔」，Lyft僅花三年坐上老二位置。2. 如日中天的老大，Uber對市占率的渴望。3. 全力追趕Uber！Lyft塑造品牌「差異化」提升競爭優勢。4. 不只是司機，來Juno一起打拼當股東吧！

Uber中國與滴滴出行併購交易宣布當天，Uber董事會成員Bill Gurley表示，Uber在其他國家的競爭對手將來要從Uber手上搶奪市占率的機率可說是微乎其微，然而果真如此嗎？作為市場領先者的Uber花招百出，躍躍欲試的後進者要如何逆勢突圍呢？

2016年8月1日，全球叫車服務龍頭Uber與大陸主要競爭對手滴滴出行（以下簡稱滴滴）聯手向市場投下一顆震撼彈。滴滴將收購Uber中國的品牌、業務、數據等全部資產，合併後的新公司估值約為350億美元。根據中國IT研究中心（CNIT-Research）發佈的《2016年Q1中國專車市場研究報告》指出，滴滴以85.3%的市占率位居行業之首，Uber中國則以7.8%位列第二，以此推估，兩者合併後將以高達93.1%的份額獨占市場鰲頭。

中國線上叫車市場從此邁入一家獨大的局面，但全球市場可仍是風生水起、百家爭鳴。Uber雖然深受投資者追捧，業務開展遍及全球536個城市，2016年7月美國市場的每月活躍用戶數將近1,600萬，是第二大競爭對手Lyft的四倍。但這絲毫不影響後進者們前仆後繼地投入，他們或藉由強化「市場區隔」（Market Segmentation）抓緊目標客戶，打出專屬服務特色；或運用「差異化」策略（Differentiation Strategy）提升企業核心競爭力，積極應戰「先進者」（First Mover）。

1. 善用「市場區隔」，Lyft僅花三年坐上老二位置

作為Uber在美國市場的最大競爭者，Lyft雖然起步較晚，但在美國部份城市占有率已經達到足以獲利的20%。Lyft深知，作為一個後進者（Second mover），若只是一味追隨模仿，在資金和經濟規模遠不及Uber的情況下，這一場戰可說毫無機會。

因此Lyft運用「市場區隔」，挖掘出對其最具優勢的「目標市場」（Target Market），進而尋求可行「定位」（Positioning），並依此發展合適的行銷策略，以在高度競爭的美國線上叫車市場站穩腳步。

圖說：「市場區隔」四大變數－地理環境、人口統計、心理統計、購買行為（圖片來源：Wikipedia）

所謂「市場區隔」是指企業將一個異質（Heterogeneity）的大市場，依據「地理環境」、「人口統計」、「心理統計」、「購買行為」等四大變數，劃分為許多小的同質（Homogeneity）群體的過程。一個理想而有效的區隔市場應該滿足以下條件：同一區隔內的群體差異性小，不同區隔間的群體差異性大、區隔後的子市場必須能具體衡量，且擁有足夠規模，能為企業帶來高獲利，值得企業進行開發。

Lyft藉由「人口統計」與「心理統計」兩大變數成功創造區隔。相較Uber強調商務、專業，以尊貴的黑頭車作為主要形象，車款限制多；Lyft則選擇主打青壯世代，除了對車款和車齡的限制相對寬鬆以降低乘車費率外，整體形象顯得青春洋溢、風趣俏皮，毛茸茸的大粉紅鬍子掛於車前，一眼望去，十分親民。

（圖片擷取：Flickr）

美國市場調查機構SurveyMonkey的統計資料也驗證了Lyft對「目標市場」的選擇（參考表一），Lyft和Uber在13-17歲、30-49歲兩個年齡區間的使用者比例相去不遠，但在18-29歲區間，Lyft明顯高於Uber，而Uber則是超過四分之一的使用者年齡在50歲以上。對照使用者收入也可一見端倪（參考表二），Lyft近六成使用者的年收入低於50,000美金，Uber則超過一半以上使用者年收入大於此。

（圖片擷取：SurveyMonkey）

2. 如日中天的老大，Uber對市占率的渴望

儘管在美國市場的市占率超過80%，Uber絲毫不敢鬆懈，面對Lyft及其他後進者的步步進逼，Uber緊盯對手動向，持續發佈多樣服務以維持龍頭地位。除了推出「UberEATS」美食派送服務，搶攻餐飲外送商機外，在線上叫車市場則是運用「市場區隔」中的「人口統計」與「購買行為」變數，針對不同目標客群推出各種服務，或是價格及乘坐人數上的差異，或是滿足特殊需求，進一步搶奪競爭者的市場份額。

以台灣為例，單就價格區分，就有乘坐特定高級車款的尊榮優步（UberBLACK）和價格相對平實、適合日常搭乘的菁英優步（UberX）。若考量乘坐人數，也有1-6人座、駕駛箱型客貨兩用車的uberXL及1-7人座、提供高級休旅車的UberSUV。

此外為了年長者、行動不便或需要額外協助的乘客，Uber則提供了關懷優步（uberASSIST）服務，透過專業受訓駕駛的協助，使身心不便者能擁有更多行動自主權，不再侷限過往活動範圍。其他還包括可選擇與陌生人共乘的uberPOOL以及uberTAXI，直接與當地計程車串聯、且使用Uber系統，付款可免現金。

圖說：Uber運用「購買行為」變數，針對不同族群推出多項服務（圖片擷取自：Uber官網）

同樣地，Lyft雖未跨出美國市場，但在美國本土也仿照Uber，一前一後推出類似服務。相較沒有車款限制的基本服務，更多乘坐人數的Lyft Plus（6人以上）、僅在紐約、洛杉磯、舊金山等主要大城推出，提供豪華車款的Lyft Premier，以及落實共享經濟的共乘服務Lyft Line。

3. 全力追趕Uber！Lyft塑造品牌「差異化」提升競爭優勢

然而，在高度競爭的線上叫車市場，單靠「市場區隔」針對不同客群推出五花八門的服務，就想在眾多競爭者中勝出明顯還不夠。Lyft能坐穩如今位置，高度「差異化」的品牌形象方是至要關鍵。

管理學大師波特（Michael E. Porter）曾提出企業的基本競爭策略可分為三種，其中一種便是「差異化」策略。「差異化」策略適用於高度競爭的飽和市場，或是目標顧客對價格的敏感程度相對較低、有其他特殊需求等。企業藉由在產品或服務、技術、流程，甚至是關鍵人員、品牌形象等的獨特創新，創造核心優勢，為企業帶來長期價值，進而拉大與競爭者距離。

Lyft標新立異，選擇深受女性喜愛的粉紅色系作為品牌標誌，完全不同於市場領先者Uber的高端黑，這使得Lyft看起來天真無害，安心感十足，從而吸引了更多女性乘客，也招攬了更多女性司機的投入。根據統計，Lyft女性司機的數量是Uber的兩倍，平台上高達30%的司機為女性，而在Lyft曝光的行銷廣告中多數也都是女性司機的情境。

圖說：Lyft強調注重安全與快樂的乘車體驗（圖片擷取：Lyft官網）

另外，相較Uber制式的專業服務，Lyft還提出「歡樂司機，快樂乘客！」（HAPPY DRIVERS. HAPPY RIDERS.）的口號，鼓勵乘客坐在副駕駛位，和司機進行互動交流，使司機與乘客之間就似一般朋友一樣輕鬆隨意。而Lyft也鼓勵司機從穿著打扮上顯現個人特色，或者將車子裝飾成各種不同的風格主題，以帶給乘客更有趣的乘車體驗。

除了品牌形象，在手機應用程式（APP）上，Lyft與Uber最大的差異在於Lyft允許司機接受小費。乘客為司機評價打分後，能自由選擇是否支付司機小費，這樣的設計不只呼應了上述口號，也藉此激勵更多司機為Lyft提供服務，以抗衡Uber的龐然大軍。

4. 不只是司機，來Juno一起打拼當股東吧！

今年2月初，由即時通訊軟體Viber創辦人Talmon Marco成立的紐約新創公司Juno進軍美國線上叫車市場，雖然目前只有Beta版的應用程式，也僅在紐約提供服務，卻大膽提出另一種「差異化」策略。Juno認為，叫車市場不應只著眼於服務乘客，也應設身處地為司機著想。因為唯有熱情快樂的司機，方能帶來高品質的周到服務，也才能吸引更多人力投入。

（圖片擷取：Juno官網）

Uber與Lyft兩者競相降價，提供各式促銷優惠，實在了無新意。滿足司機方是創新手法！在市場上充斥著Uber司機的埋怨與抗爭時，Juno直戳Uber罩門，對外表示，為Juno提供載客服務的司機將可於2026年擁有公司50%的股份，希望藉此提高司機的忠誠度，促使他們捨棄Uber與Lyft。另外在佣金的抽取上，相較Uber 抽取20%-25%、Lyft抽取20%的車資作為平台使用費，Juno則僅抽取10%，以增加司機的額外收入，提高其幸福指數。

路透社所徵詢的11位經濟學者認為，線上叫車市場並非投資者眼中的「贏家通吃」產業。進入門檻並不高，贏者全拿的機率小，這將是一個持續高度競爭的市場。經濟學者們也預估此市場至少能夠容納兩家成功的大型企業，同時還會有數家小型業者倖存。明爭暗鬥還在持續，究竟是Uber獨霸天下，還是與通用汽車（GM）進行策略合作的Lyft能逐步蠶食Uber領地？諸如Juno一類的後進者是很快消失不見又或持續吸引投資者眼光？就讓我們拭目以待。