繼3月的發表會後，LINE於9月底舉辦開發者大會，引起大家注目的除了LINE推出的新技術，還有CTO朴懿彬（Euivin Park）。這位年僅42歲的南韓籍LINE資深副總裁，旗下帶領上百位工程師。朴懿彬的領導秘訣是什麼？又有哪些企業與她的手段相似？
朴懿彬2013年時被任命為LINE副總裁，隔年四月份又接任技術長一職，負責統籌LINE通訊軟體中所有功能的開發與規劃。朴懿彬分享的秘訣，也是本文介紹的三大重點：1.當責不讓，鍛煉自我能力。2.勇於承擔風險，接受挑戰。 3. 擁抱開放性思維，鼓勵團隊思考。
1. 當責不讓，鍛煉自我能力 (Take Ownership)
如果上司沒有叫你做事，你是否就不做了呢？沒有同事著手先進行，你是否不會開始動工？企劃案出了差錯，你是否等著怪罪其他人？
學會負責，能讓你成為自己行動的主人。通用電氣的傳奇執行長Jack Welch曾解釋道，「ownership就是在別人派給你任務前，就先抓住機會；不管在組織裡是多小的事，你都必須承擔責任。因為或多或少，組織的名譽、獲利、品質都握在你手中。我希望ownership能在組織裡塑造一種讓人自動自發，願意隨時抒發己見、挑戰現狀的氛圍。」
（圖說：塔爾·班夏哈，圖片擷取自：celebiography）
在哈佛大學任教的名師塔爾·班夏哈在熱門的《幸福課》上說，意識到要負責任，是認識自己的第一步。如果你不採取任何行動，不想為事情負責，等人來收拾殘局，那你最終會發現「沒有人會來」。既然沒有人會來，那你就必須早點承擔責任。
學會承擔責任，並不代表你往後的權限一定會變得更大，或是強大到不需要同事的幫忙，這意味著你瞭解自己有義務為公司付出。
（圖片擷取自：mars）
舉例來說，生產Airwaves和彩虹糖聞名的箭牌(Wrigley)，在市場上佔有率超過35%，可想而知，產品的品質需要嚴格把關。怎麼把關呢？箭牌員工守則上寫著「用行動維護品質」。雖然很簡短，箭牌卻提供員工很多機會和責任去檢查產品的狀況，也希望員工去發現問題，給予他們權力去做適當的調整。如果有出現值得大家探討的問題，公司會安排出時間讓大家去討論如何做好品管。
舉例來說，因為口香糖需要用香料粉包裹，所以工廠內有很多大型粉塵清潔器，收集空氣中的粉末。但在喬治亞分廠的員工發現，在更換粉塵收集器的時間，所有生產線都要停擺，不然粉塵會飛的到處都是。員工除了和公司反映之外，還想到理想的清潔器應該方便拆解、安裝以節省時間成本，所以也請採購部門去找尋配合的廠商製作這種新型粉塵清潔器。
（圖片擷取自：科技新報）
在台灣LINE IT部門工作的技術總監陳泓嘉說，台灣團隊一開始人力不足，尤其是能擔當開發重任的只有3人，成員都不知所措，因此常要跟日本總部調動人力。陳泓嘉並沒有放棄，積極地和各國團隊合作，建立台灣團隊專屬的做事方法——從小專案開始，累積經驗、站穩腳步。在朴懿彬的首肯下，台灣研發團隊終於接下大案子，更擔任發起者和主導者的角色，這個專案就是我們收到的LINE新聞，LINE TODAY。
當時朴懿彬給他的建議是：第一周做產品規劃、 第二周做系統規劃設計，後面三、四、五周做開發測試，第六周就上線。當時團隊雖然懷疑可行性，陳鴻嘉說「那時候在想我要怎麼拒絕，但我也知道這是我們最好的機會。」終究他們還是扛下了重任，在泰國、印尼等地尋找可以幫忙的資源，不時往來於台、日、韓之間。辛苦的結果，就是系統真的在第六周完成。
2. 勇於承擔風險，接受挑戰 (Take Risks) 
（圖片擷取自gihyo.jp）
朴懿彬在5年前就開始籌建LINE的工程師團隊，她認為一個好的工程師，需要具備幾個特點，包括知道自己的願景，有好的基礎技能，以及擁有渴望挑戰的企圖心，而她則扮演著激發工程師潛能的角色。
但是對IT部門來說，承擔風險似乎是主管階層的事，與他們無關。工程師的文化普遍被認為是只需按上級命令行事，系統壞掉就立刻做好修復的工作，其他的事都一概不理。
先不論工程師，一間企業的員工有義務承擔風險嗎？也許有些員工本來就不願為企業承擔風險，而企業大多也不敢將權力下放，因為讓員工冒險，等於公司自身也在承擔風險。但是，事實上不少矽谷的大公司已漸漸將員工守則縮短，為的就是給員工更多空間，激發員工更多潛能。
全球四大會計師事務所之一的勤業眾信(Deloitte) 調查指出，千禧世代的員工普遍願意待在鼓勵員工接受挑戰的企業，讓他們可以發揮專才，尤其是領導才能。如果企業不願獎勵願意接受挑戰的員工，那意味著公司可能會流失一大群有潛力可以變得優秀的員工。
（圖片來源）
風險的存在能使有行動力的員工潛能被開發，同時讓公司獲益。舉例來說，一名美國長住酒店(Extended Stay America)紐澤西分店經理，偶然探聽到某個龐大劇組在附近拍攝，便冒險用陌生電話行銷（cold calling）的方式，向劇組大力推銷酒店的服務。在美國，這類電話行銷讓人非常反感，推銷者很容易被掛電話、謾罵、甚至被客訴。是什麼讓這位經理願意做出這大膽的舉動？
這是因為，美國長住飯店的9000多名員工都持有一張「get out of jail free card(免死金牌)」。曾是星巴克執行長，現則為美國長住酒店的執行長Jim Donald，為了鼓勵員工承擔風險，發放「免死金牌」。當員工為公司豁出去時，即使失敗，仍可免於遭到責罰。無論如何，那位紐澤西分店經理，最後成功為飯店帶來25萬美金的住宿收入。
另一例子是，美國居家用品公司寶僑(P&G)和印度的塔塔汽車(Tata mortors)每年都會頒發「年度失敗獎」給冒了險、也學到寶貴教訓的員工。企業鼓勵員工從失敗中學習，員工便會更勇於提供意見、挑戰並不怕犯錯。對公司來說，雖然是一開始需要承擔的成本，卻能成功創造、維繫企業與員工彼此信任、付出的關係，為企業帶來更多價值。
這些都回應了朴懿彬提出的勇於冒險、承擔風險，她的領導方式就是「任せる」，在日文裡意即「就交給你了」，這就是她總是鼓勵員工去嘗試、去挑戰自己的原因。
3. 擁抱開放性思維，鼓勵團隊思考 (Be Open)
（圖片擷取自entrepreneur）
純白的辦公室，四周都是落地窗讓陽光照進來，晚上又能觀賞美麗的夜景。辦公室盡量都不用門隔開（除了會議室有獨立空間，但也是玻璃門），所以平常大家都是呈現肩並肩工作的情況。SquareSpace這間新創公司幾乎都是工程師，專門負責設計和架設網頁，而且被《Crain’s New York Business》、《planted》評選為全紐約最令人嚮往的辦公室。
辦公室裡雖有主管，卻沒有階級之分。主管非常鼓勵員工提出意見，讓基層的聲音都能傳到高層耳中。從一間馬里蘭大學開始的企業，到現在擁有超過8千萬美元的資本額、架設過數百萬間公司網站，SquareSpace的執行長Anthony Casalena說，公司環境的設計適合隨時開會，讓大家討論出有行動力的創新點子。
同樣的，朴懿彬也鼓勵團隊思考，這在亞洲企業比較少見，因為高層普遍較保守，往往直接下達命令而非讓員工有時間去和高層或基層團隊溝通討論。因此LINE的新進員工手冊上面寫著，「把握資源，你四周都是最優秀的人。」朴懿彬認為，學習不是自己的事，而是藉由與眾人交流，想出最好的點子或解決方法。
今年3月LINE 的2小時大當機事件，讓手機版和電腦版都無法使用。雖然這只是技術上的問題，但工程團隊不願只把當前的事情解決。事後，工程團隊探究事情發生的原委，並思考如何防止這種事再次發生。朴懿彬說，她對大家的自動自發感到意外，也很高興大家願意在開會時進行有深度的討論，像是：是否因為3月開放的200人群組通話，讓系統當機？怎麼預防這件事再度發生？如果這種事再度發生，該怎麼解決？團隊成員都意識到如果不說出「自己的意見」，那終究只是個人想法，無法集思廣益。
（圖片擷取自：kikinote）
朴懿彬也舉例，讓LINE的聊天室降下雪花是團隊裡某位IOS工程師的創意，那位工程師覺得可以試試，於是在開會時和大家討論是否可行之後，就付諸行動。雖然WeChat早有類似創意：提到關鍵字就會落下彩紙訊息(confetti message)，但LINE卻是讓聖誕節的連續假日都有無止盡的雪花，電腦版甚至可以用滑鼠鏟雪。
（圖片擷取自：oppino）
在2015年後，LINE在《麻省理工技術評論》2016年全球最聰明的50間企業又上榜，擠下蘋果、IBM、Intel等大公司。雖然市值已達一千萬美金，是亞洲區域最熱門的通訊軟體之一，朴懿彬卻把目標放得更遠。比起Google和Apple，LINE還只算是才成立5年的新創企業，朴懿彬相信她的管理方式能吸引更多原本會去Google和Apple的工程師加入LINE。
如今，越來越多企業意識到責任、冒險、開放的重要性，你是否也認同朴懿彬的領導方式呢？亞洲地區的企業，多半希望員工聽命從事，不給員工太多空間發揮，所以這是朴懿彬建議現在的企業可以跟進的地方。而多數企業也往往認為，工程師只要堅守本分就好。但在公司裡最能把想法實際實現的人，不就是工程師嗎？所以，不妨好好帶領工程師，讓他們變成更有價值的員工吧！
參考資料：
1.Line’s CTO Shares Her Secret to Running a Great Engineering Team
2.Take Ownership of Your Actions by Taking Responsibility
3.Encouraging Smart Risks in the Workplace
4.The Greatest Risks They Ever Took
5. Four Reasons to Encourage Employees to Take Smart Risks
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